7-11的物流历史：“共同配送”的发展过程（中） - 《日本7-11便利店物流研究》

震戈的供应链物流学习笔记备注：震戈将近二十年的供应链物流职业生涯中，曾多次前往日本游学，在2018年的一次便利店主题的日本企业游学中，从日本7-11的高管手中拿到了由信田洋二写的著作《7-11物流研究：连接国内最大的门店网世界最强后勤》一书，这是一本由A4纸打印普通装订而成的书。这本小册子一直被震戈奉为研究便利店物流及连锁零售物流IT系统设计的宝典。震戈藏书五年后的2022年，我将基于信田洋二先生过去的信息，同时与时俱进的做内容更新，陆续撰写成文字，陆陆续续分享给同样在学习道路上的你。让我们一起感谢信田洋二先生对世界的贡献；让我们一起努力创造更加先进的供应链物流管理技术。以下是正文：

第2章 最重要的政策“共同配送”的发展过程（中）

---7-11 的物流历史

4 共同配送的发展② 扩大对牛奶的共同配送

看到副食及调理面共同配送的强大优势后，共同配送成为主要的物流政策，扩大至其他品类。接下来的课题是形成牛奶的共同配送化。

7-11 创业初期，各乳业厂家采用的是特约店制度，地区的营业权全部掌握在厂家下面的特约店手上。从商品的选择、送往门店到货架陈列，全部是由特约店的营业员来进行，作为门店几乎不能自由选择商品。

特约店的营业员有重点要销售的商品及销售指标，因此，比起门店里的畅销商品，他们更倾向于多摆放一些特约店的重点商品在货架上。这样一来的结果自然是与顾客的需求产生偏差，畅销商品经常发生缺货的情况。

并且，当时的交易条件原则上是可以退货，当卖剩的时候就做退货处理。但是，当一个商品有退货的风险，厂家设定的商品毛利率就非常低，对门店来说由于可以退货确实不用承担商品的废弃损失，但是即便商品可以卖得动毛利率也很低，所以即使大量卖出去，业绩还是无法提升。

因此，7-11 打算将交易条件改为“由门店来进行下单、备货及决定下单数量，但是下单后的商品不能退货”。7-11 非常重视毛利，是有原因的。通常的家族经营，特别是小规模的零售店，卖出的商品的毛利基本上全部归零售店所有，但是 7-11 的商业模式是“商品卖出后获得的毛利由门店和总部共有”的“毛利分配方式”，因此即便商品卖出去收益也不是门店独享。

所以，作为不能退货的条件，开始采用由门店承担责任进行下单、销售制度的同时，也开始着手上调全部商品的毛利率。随着交易条件的改变，收货的日程不再按照特约店的营业时间，而是根据 7-11 的门店情况，“正是因为春节和年中的长假（繁忙期），才能体现 7-11 无休营业的价值”，要求在这个时期配送商品。（震戈的供应链物流学习笔记）

但是对于各地区持有营业权的特约店来说，在这个调整下业务进行得并不顺利，因此， 各乳业厂家扮演批发商的角色，开始讨论给 7-11 门店配送商品的问题，在此过程中，遇到了很大的阻碍。

乳业厂家只是制造商，没有对每个门店进行分类的能力。关于这一点，他们开始讨论前项介绍的通过冷藏商品共同配送中心来获得每个门店的商品分类能力。从冷藏商品共同配送中心开始给门店配送的商品是每个厂家进行不同门店的分类后，将商品送到配送中心去，与各社的商品汇总后进行配送的。共同配送中心本身没有对每个门店进行分类的能力。

但是，如果只对副食进行共同配送，配送的效率还是很低，为了提高配送车辆的运载率， 牛奶·乳饮料必须与冷藏商品一起配送。因此，在测试中心进行分类、配送，副食、面、牛  奶·乳饮料也实现了共同配送。

即便到了现在，牛奶·乳饮料的分类也是在冷藏商品共配中心进行的。

说句题外话，牛奶·乳饮料实现共同配送化时，有一个无法对后辈说的传闻。当时各乳 业厂家正进行着异常激烈的竞争，可以说是你死我活。进行共同配送，就意味着与竞争对手  的牛奶一起混载。与竞争对手的商品放在同一辆车上进行配送，这在当时而言是难以想象的。认为共同配送的构想最起码也是“自家的商品自己来送”，这在当时就是理所当然的想法， 虽然现在没有定论，但据说进行共同配送的交涉时，就提出了这样的意见。“他们的牛奶没有进行严格的杀菌消毒。我们的牛奶跟他们的一起配送，这让我们很困扰”。在激烈的竞争 中，要推行共同配送化是多么大的一件事。这个传闻现在作为 7-11 在确立物流体系所经过的艰难的一件逸闻，仍然还在流传。

那么为什么 7-11 要经历这么多困难去实现共同配送？是特意要颠覆当时的买卖习惯吗？（震戈的供应链物流学习笔记）

7-11 的创业理念是实现“中小型零售店的近代化、活力化”。当时的小零售业属于劳动集约型，门店的经营效率非常低下。在商流上掌握商品进货权的是厂家、批发商、特约店这些离顾客最远的人。无论门店怎么去考虑顾客的方便、想要销售顾客需求的商品，也做不到。

7-11 在创业期，已经就颠覆了以往的买卖方式，以 365 天 24 小时的营业方式在零售业前所未有的领域中经营着，了解了新的顾客的需求，坚信“门店是为了顾客而存在着。顾客想要的商品才是门店应该准备的商品”。

已经不能靠特约店的销售员为了达成自身的指标而陈列的商品来取得业绩了。而是按照门店的意愿思考要备货的商品，并决定下单数量才是“门店承担起责任进行积极销售”的做法。

当然，既然是门店承担起责任进行备货、销售，接下来就禁止一切对厂家、批发商的退货行为。

冷藏商品物流的历史是从副食厂家、面类厂家、鲜鱼港口的“生鲜共配”开始的，后面“牛奶共配”也进入其中，使装载效率再提升一个层次，实现了效率化。

当初，该共配是由 1 天送货 1 次开始的，随着销售业绩和品类的提高，许多门店希望能够增加收货数量。装载效率提高后节省下来的资金，用于实现生鲜、牛奶的送货次数变成 1天 2 次。后面，又加入了加工肉相关（火腿及香肠等）商品的共配，更进一步增加了品类。（震戈的供应链物流学习笔记）

现在 7-11 的冷藏类温度段的共同配送为 1 天 3 次，说是“冷藏类”，其实囊括了很多方面的商品，有保质期限短的、也有期限跟常温商品差不多的。

比如像三明治，保质期就非常短，因为包材里很多有生的蔬菜，必须在很短的时间内完成从制造到收货，因此，这类商品就是 1 天 3 次配送。

而副食和沙拉、荞麦等调理面，可以设定比较长的保质期限、并且多数作为午餐或晚餐食用。像这类商品是在中午和傍晚高峰前的时间段收货，1 天配送 2 次。

其他商品，像腌制类及豆腐、火腿和香肠等，对门店来说需求量不是很大，并且大多数也是小厂家，因此为了减轻厂家的负担，1 天配送 1 次。

综上所述，根据每个商品的特性，决定合适的配送次数及什么商品应如何去配送。在创业的阶段为实现共同配送经历了很多艰难险阻后，到现在一直蓬勃地发展着。（震戈的供应链物流学习笔记）

米饭现在已经成为便利店的主力商品，各品牌在商品开发上倾注了大量心血。在便利店 创业的黎明期，当时说到“米饭”主要是指站台盒饭（铁路站台上出售的），还有一部分的 副食店销售的饭团、寿司等。“作为日本人的主食商品，在大工厂制造，定期由各方来采购” 的买卖类型，在当时还没有。

并且，虽然 7-11 也经营米饭，却遭到了“主食类商品不可能卖得掉”这样的强烈反对。但是，随着女性在职率的提高及小家庭化的发展，生活类型呈现多样化，社会的基准产生了  很大的变化，实际上米饭是一个很大的商机，因此 7-11 开始经营。

当时，米饭的陈列容器不是现在的这种中岛柜，而是各家门店用类似热水瓶这样的容器来摆放。另外，配送也如图所示，1 天只配送 1 次。不过从一开始，米饭就由 7-11 的专用工厂 365 天供给。

原本，商品管理温度是冷藏类为 5℃、而米饭是 20℃，是温控完全不同的类型，为了能够共同配送，必须要确保物量。此后，随着顾客对“在 7-11 能够买到便当及饭团”这种认知的提高，当初 1 天 1 次的配送变成日用商品（上午）与夜用（下午）商品的 2 次配送。

这种配送方式始于“尽量避免米饭的营养流失，让顾客吃到好吃的米饭，增加门店的收益”的想法，在此后的 9 年里，一直持续着上午、下午的 2 次配送制度。

在便利店销售米饭、整个社会开始提升这种认知度的时期，与全球化及生活方式发生了很大变革的时期相重合。“一日三餐在每天同样的时间段吃”的时代，由于很多人的生活轨迹变成了深夜或者早上，而产生了很大的变化。即从深夜～早上对米饭的需求增加了。这样一来，上下午 1 天 2 次的米饭配送，就跟不上社会的需求变化。

到 1980 年后期，一直是各个工厂各自配送的米饭类商品，开始实现全部集中后共同配送。到现在为止，形成了米饭一日三餐 3 次配送的收货体制。

这是为了对应深夜～早上的第 1 次配送、午餐高峰用的第 2 次配送、晚餐的第 3 次配送， 这三个需要米饭的高峰时段。

对门店来说，比起各个米饭工厂各自分散的配送，1 次的配送备齐全商品的方式更容易陈列及展开商品。这种体系的巨大好处是让顾客购买商品也变得容易了。

从那以后到现在米饭的共同配送过程中还发生了几次变化。基础室温为 20℃的米饭配送，对面包的配送也有好处，从防止变味的观点上看，可以活用于作为原创商品开发的“刚出炉的面包”的配送。

当时，刚烤好的面包与米饭相同，实施的是“夜晚”“上午”“下午”3 次的配送，但是下午配送（14 时～17 时）与夜晚配送（21 时～24 时）的间隔太短，不能体现出下午收货的好处。

对米饭来说，在夜宵的高峰（大概是 24 点左右）之前，必须要做好夜宵～早饭用商品的收货，但是面包在早上的需求量很大，有意见提出在前夜进行收货就不符合面包“刚烤好” 的宣传语。

因此，在 90 年代中期，只有刚烤好的面包在凌晨（2 时～5 时）之间作为“早饭用”提供，尽可能缩短从制造到销售的间隔。结果，共同配送增加了 1 次，米饭 3 次+面包 4 次， 在配送员的排班上也变得容易了。

通过白天 2 次（上午与下午）、晚上 2 次（夜间与面包）的配送，配送员的交替变得更顺畅，提高了配送的效率。同时，随着米饭+面包的 4 次配送，也推进了制造工厂与配送中心的并设化。

米饭在生产后立即配送到门店听起来很理想化，其实配送中心和工厂并设是实现这种方式最合适的做法。结果，7-11 抓住工厂迁移、新建、改造的时期，推进全国的米饭工厂共同设置配送中心。

“7-11 新开店的区域是由物流决定”，这句话在本书开头的时候就亮明了立场，原因是“要让米饭以更好的状态送到门店去”“在 1 次的配送中，从中心出发到回来的时间对下一次配送不能造成影响”。

通过单纯的计算，在 6 个小时以内能够从“中心出发”到“配送”及“归来”，能试用这个原则的区域才能新开店。一切的判断基准都只基于“是否能够以更好的状态将商品送到门店”。

（本章待续）