物流战略规划（17）物流战略分析案例3-快消品生产企业的物流战略

一、企业背景

X企业是国内知名纸制品生产企业，主要涉及卫生纸、卫生巾、手帕纸、纸尿裤及湿纸巾等产品。在全国共建有十个分公司，均具备生产能力，其中山东、浙江、辽宁、江西及重庆五地为大型生产基地，年生产纸制品40万吨。目前涉及业务类型有传统渠道商、电商渠道、商超、自营电商及出口业务，其中传统渠道、电商渠道及商超是目前的业务主体，自营电商业务发展一直较为缓慢，整体体量不大，在各分公司的备货库存中提供商品履约，出口业务主要涉及东南亚、日本、澳洲和北美地区，业务体量较为稳定。

二、关键数据

1、工厂数据：

（1）山东工厂主要生产15个品类，176个SKU，年产量7万吨，以卷纸、手帕纸、厨房用纸、婴儿用纸及纸尿裤为主要生产品类。山东厂区主要覆盖华北、东北、西北和华中市场。

（2）浙江工厂主要生产12个品类，125个SKU，年产量5.5万吨，以婴儿用纸、纸尿裤、卫生巾为主要生产品类。浙江工厂主要覆盖华东、华南和华中市场。

（3）辽宁工厂主要生产16个品类，146个SKU，年产量6.3万吨，以卫生巾、卷纸、厨房用纸、盒抽纸及皮夹纸等为主要生产品类。东北工厂主要覆盖东北、华北、华中和华东地区。

（4）江西工厂主要生产9个品类，153个SKU，年产量5.4万吨，以纸尿裤、卫生巾、卷纸和厨房用纸为主要生产品类，。江西工厂主要覆盖华中、华南及西南市场。

（5）重庆工厂主要生产11个品类，132个SKU，年产量6.7万吨，以手帕纸、纸尿裤、卫生巾、卷纸及厨房用纸为主。重庆厂区主要覆盖西南、西北、华中及华南地区市场。

（6）其余五家分公司分别位于，山西、河北、安徽、宁夏及广西，共计生产13个品类，117个SKU，年产量9.1万吨。辅助五家主要工厂，覆盖全国各个区域。

（7）全国共有27个品类，293个SKU。

2、订单分布

（1）业务概览：X企业的销售渠道主要有四个，传统经销商渠道、电商渠道、商超渠道及出口渠道。此外企业近些年通过搭建自有网上商城，获得部分在线订单，是自营电商渠道。

（2）经销商渠道：传统经销商渠道是X企业经营二十余年的销售网络，在全国构建了包含总代、省级代理、一级经销商、二级经销商、特许经销商等不同形式的庞大网络。经销商渠道是X企业最大的销售网络，销售额占据X企业52%的销售占比。经销商网络的区域跨度较大，在全国分布，各级经销体系合计2377家客户。X企业的分公司分布即依托经销商网络的脉络建立起来的。

（3）电商渠道：电商渠道是X企业的第二大销售渠道，占据总销售额的27%，电商渠道相对集中，主要是京东、苏宁等大型电商平台。电商平台的仓库布局位置相似，主要分布在北京、上海、广州、西安、武汉、成都和济南几个城市。X企业通过调货的形式在距离电商仓库最近的工厂进行集货，随后在统一配送。电商仓库的管理相对规范，收货要求高，由工厂专职人员负责电商仓送货入仓工作。

（4）商超渠道：商超渠道是X企业的第三大销售渠道，占据总销售额的13%，和电商渠道类似，X企业也是和头部几家大型连锁商超合作，将商品配送到商超仓。商超仓同样需要较高标准的入仓交接，但系统化和数字化能力弱于电商仓，传统入仓模式为主。商超仓同样由工厂专职人员完成配送工作。

（5）出口渠道：出口渠道是最后一个主要的销售渠道，占据总销售额的7.5%，出口渠道主要依托的是海外的几家大型经销商提供订单，主要集中在东南亚、日本及北美地区。X企业使用固定的两家国际物流公司，将这部分货物从浙江仓定期发往东南亚、日本和北美的四个客户仓，完成交接。

（6）自营电商渠道：自营电商平台式X企业在2018年寻求新的业务突破时建立的，主要是服务在平台上自主下单的客户，目前总体体量占据销售收入的0.5%。客户构成主要以X企业自有员工及员工亲属为主，作为员工福利的消费券拉动了部分下单动作。真正的下单客户数量较少。自营电商平台的商品与其他渠道共用库存，订单下达后，由各工厂分公司就近发货，承运物流和快递没有明确的供应商名录，由发货人员现场核对商品情况，同时自寻物流发货。

三、战略过程

（一）定性企业，贴合战略

X企业是经营多年的快消品生产企业，在消费者中有很好的品牌效果和心智认知，在各个销售渠道中都有不可替代的地位，业务体系稳定。但产品毛利较低，在现有市场环境下，通过涨价的形式拉升毛利的可能性较低，降低运营成本是X企业的主要经营战略。同时为应对市场环境的不断变化，尤其是消费市场对于企业的效率性和品质性要求越来越高，X企业同时也不不断提升产品质量和运营效率作为经营战略之一。商品的品质提升主要集中在产品设计和产品生产阶段，作为物流职能则需要重点考虑运营成本及运营效率问题。

（二）定型行业，分析特点

 X企业是快消品行业，商品以快进快出为主旨，因此没有大量的在库库存作为储备，都是生产即转运即发走。仓库的性质也不是存储类，而是以快速周转为主的周转仓。X企业是生产型企业，本身涉及的sku数量较少，但单sku的货量数较高，包装形制规范，适合分区存储和大批量运输。依次特点可以总结出，X企业的物流需求特点是需要一定面积的仓储空间，但由于SKU数量少，单订单体量大。在库操作相对简单，只是需要更多的工具的支持。运输则更为简单，由于整体体量较大，需要大量的运输资源，针对商品特点，只需要选择合适的车型进行匹配，在载重和体积方面，符合一致性即可。依据上述数据，可以得出物流规划如下：

1、重新调整工厂及分公司布局，改善交付时效及交付质量

2、重组干线运输方式，改善运营效率和运营成本

3、重新组建配送承运商体系，提高服务质量及效率

4、增加快递体系，除保障自营电商业务外，可也以提高其他渠道商品查漏补缺

5、组建国际物流承运商体系，改善服务质量，降低运营成本

（三）分析数据，靠近实际

为了更好的搭建物流体系，需要对企业的重点数据进行充分分析，针对X企业，主要分析以下数据：

1、在对应的市场区域内，各项sku的销售数量，及这些销售占比中各工厂的销售量。

2、分析各工厂及分公司到各自主要的目标市场的线路距离及发货频次

3、分析出口货量及SKU，以及目的地

4、统计不同区域电商商城下单情况，SKU数量及各自的销售量。

5、统计不同渠道的交货要求，分析不同渠道的销售占比。

6、分析仓间调拨数据，明确SKU及数量

经分析，可以得出以下结论

1、在各区域间，不同SKU占比趋同，卷纸、手帕纸、卫生巾、纸尿裤等是X企业的畅销产品，旗下多个品牌销量良好。不同品类在各工厂中占比没有明显趋势，各工厂没有明确的品牌、品类分工，按照粗糙的分类方式，遵从总部的生产计划进行，存在大量的交叉生产现象。

2、按照当前规则，各工厂主要负责其对应区域的商品满足，但也存在不少跨区域的服务需求，运输距离通常在300-1000公里范围，但部分厂区覆盖超过2500公里。发货频次不固定，按照经销商铺货计划进行。

3、出口商品主要集中在卷纸和卫生巾，出口目的地是美国、日本和东南亚地区，基本上定期发货，货量相对稳定，但受成本浮动影响，经常更换承运商。

4、X企业的电商业务虽然单量较少，但却覆盖全国范围，主要是依托在十家工厂分公司周边为主，向外呈逐渐稀疏状态。

5、五个销售渠道的收货标准差异很大，经销商渠道收货标准较低，清点数量、核对商品和包装情况后，即可卸货收货完成交接。电商仓库管理相对严格，需要配送是将配送单据备齐，在制定场所卸货后等待验收，验收完成后需要将商品拉至制定地点后，才能和收货员进行货物手续办理完成交接。出口货物要求最为严格，出口海关需要完备的出口手续，在进入当地海关后还需要完成清关手续，在客户仓库完成货物交接，流程复杂，环节较多，也是X企业经常出现问题的渠道。商超渠道收货和电商渠道类似，具有较为严格的收货手续。

6、相对来说经销商渠道的货物占比较大，单次配送的体量也是最大的，一般为整车运输，极少有散货发货的情况。电商渠道的销售占比27%是X企业第二大的销售渠道，单次配送量大，一般也为整车运输，较少情况下为半整车。商超渠道单次运输量较小，一般为以面包车和小型货车为主要运输工具，但商超的配送频次较高，大概周期为单点三天配送一次。出口业务是批量运输业务，通常但目的地每月不超过三笔订单，但每次的运输体量较大，至少为一个整货柜。电商业务为C端客户业务，体量小，主要依靠快递发送。

7、由于X企业的工厂品类划分不明确，各工厂间的货物调拨较为频繁，主要是品类缺货间的调拨，多数情况下需要在当地工厂进行集货后再统一发送给客户。

（四）确定物流规划，参考物流趋势

依上述分析可以看出，X企业主要存在以下问题：

1、工厂按区域覆盖市场范围，但不同工厂生产的SKU有交叉，但又不完全一样，同一区域的统一sku有可能由两个甚至是三个工厂生产，生产资源浪费，调货方式方式复杂，运输难以实现最大量集中，如出现单工厂的库存不足是，需要频繁由临近工厂进行调货，运输成本较高，管理难度较大。

2、国际业务，无长期合作国际物流企业，由业务部门及物流部门在订单完成生产后，临时寻找承运商，逐一进行询价比价，表面看降低成本，实际效率极低，企业服务质量不稳定，时效和服务标准难以统一，由于临时询价，承运价格并不能做到最优。

3、现阶段各工厂及分公司自行选择承运商，与承运商直接结算，干线整车运输及仓配业务承运商众多，临时的整车司机也很多，管理混乱。单次比价的形式，同样仅仅是表面上降低了成本，实际上运营效率较低，管理难度大。

4、电商业务体量过小，运营模式与其他渠道相差较大，且在各分公司运营，规模效应更低，难以从快递公司获得更优的价格。

针对以上四个问题，给出对应的物流规划如下：

1、成立供应链管理部，统筹各区域工厂生产计划、物料采购计划、物流计划和其他统筹工作，对全链条进行管理，避免混乱的运营局面在此出现。

2、调整各工厂及分公司的生产类型，，明确生产类型，改善SKU的搭配，重新分配工厂覆盖区域，使一个区域同一个SKU仅出自一家工厂。同时，在同一个区域，服务的工厂数量不超过三家。由于工厂和分公司的厂房及设备等不具备可移动性，因此按市场分布和厂区分布，参考工厂生产能力就近划分区域范围，使运输距离控制在1500公里以内，避免超长途运输。

3、经销商渠道的货物运输体量大，整车为主，且交货要求较低，非常适合个体司机或小型承兑承运，但信息部的形式对司机的管理散乱，难以做到精细化管理。因此需要成立车货匹配平台，通过网络货运的形式将整车业务上常用车辆整合到网络货运平台，通过货运平台的规范化和信息化，加强对承运司机的管理，沉淀车辆资源，同时形成公开的竞价机制，降低物流费用。

4、对国际业务承运商有效寻源，找到服务质量稳定的代理公司进行合作，改变逐价格而行的运营模式，形成稳定的固定的承运商体系，保持服务稳定输出。同时将国际业务的货量进行集中，通过货量寻求有竞争力的价格。

5、通过总部和区域共同开发的形式，在各区域固定短途配送承运商，已完成电商业务和商超业务的服务，虽然两者的单次配送体量有差距，但配送要求相似，场景雷同，适合由同一承运商服务。通过货量集中的形式，将价格优化，通过固定承运商的形式，保持服务的稳定。

6、电商业务经核定还需保留，则全部集中在山东区域的工厂进行发货，统一由山东工厂谈定快递服务商，给出标准价格。

（五）选择运营方式，给出落地方向

X企业是典型的生产型企业，依托工厂覆盖全国业务，各区域业务功能相同，无太大差别，因此只需依照业务渠道的不同，形成不同方案即可。

X企业工厂的场地和设备是其重要的资产投入，也是其生产的根本，均为X企业自行投资建设自主运营。工厂的建设规划中有仓库用地部分，因此其仓库与工厂为同一场地，且X企业的sku数量较少，单SKU的体量较大，仓内运营相对简单，无需额外的外包，因此对于仓储部分，X企业选择自运营。

而运输配送部分，国际部分和配送部分交由专业三方物流负责，干线运输部分选择自建货运平台的形式运营，自营电商选择外包快递。整体来讲X企业的运输业务，以外包和半外包为主。

结合仓储的运营方式，可以看出X企业选择的是混合型运营，从成本和效率上都有所考虑，结合其厂即仓的实际情况，减少了仓库的建设支出，最大程度利用现有资源，节省成本。运输部分最大的特点是将业务量进行了集中，在各个板块获得规模效应，降低物流成本。且注重专业的人做专业的事，选择优质承运商，形成长期合作关系，使得运营质量得以稳定，综合成本得以下降。

（六）设置关键目标及绩效，推动计划实施

由于此规划涉及工厂的生产规划，和总部级别的部门调整，因此在X企业的高层会议上进行讨论，最终经由销售部门和生产规划部的分析确认规划方案可执行，设置关键目标如下：

1、三个月内完成供应链管理部的组建工作，由总经理亲自牵头，人力总监执行。

2、半年内完成生产调整，达成一品一厂一地区的目标。

3、半年内完成货运平台的搭建工作，一年内完成各厂区司机群推广

4、三个月内完成国际业务承运商寻源

5、半年内完成各厂区配送业务承运商招标工作

6、一个月内完成自营电商业务归拢，完成快递承运商引入

针对以上目标，经过公司高层会议讨论决定，当务之急需要先将供应链管理部的组建放在第一位，部门组建完成后，在对其余目标进行统筹管理和推动，会取到更好的效果，因此议定落地计划如下：

1、两周天内由人力总监带领人力资源部，完成对供应链管理部的组织架构设置，明确职责范围，重点岗位的岗位职责编制，供应链总监及其他外招岗位招聘信息发布，相关部门的架构划转等工作。

2、两个月内完成部门负责人招聘，确认人选，完成入职。

3、三个月内，完成部门组建工作，关键岗位人员到岗，部门调整划转就位，职责及考核机制初步建立，明确其权责边界。

4、部门组建后两个月内协同生产部和销售部，完成对各工厂的数据收集及分析工作，完成对各区域市场的调研，明确产品生产线调整计划。

5、部门组建后四个月内完成生产线调整及生产计划调整。

6、部门组建后一个月内，完成国际业务承运商圈定

7、两个月内完成谈判议价及商务签约等工作。

8、部门组建一个月内完成各厂区配送承运商圈定

9、两个月内完成招投标工作，完成承运商引入。

10、部门组建后三个月内，完成开发商寻源，谈判及签约工作。

11、五个月内完成货运平台的需求调研工作，确认开发模块

12、九个月内完成货运平台的初版上线

13、一年内完成各厂区司机群推广，司机覆盖率不低于90%

14、部门组建后一个月内，完成快递承运商的签约工作，完成自营电商业务集中化。

（七）仓内管理梳理，改善运营质量

X企业的仓内管理相对简单，主要是大批量的货物暂存，通常存储周期不超过15天就会出库。但由于是快消品对于先进先出原则较为严格，因此要求仓内能够按照生产时间进行出货工作。因此对仓内管理做出如下调整：

1、仓内划分功能区，按照不同品类划分堆放区域，不同批次产品通过指示牌标识区分，指示牌上明确有生产日期和SKU信息，不同批次间留有充足的操作空间。

2、设置出库暂存区，在订单下达后，即将对应商品进行分拣，在暂存区按照订单，归拢堆放，同一订单商品放在同一区域。

3、使用条码系统，将商品SKU信息和批次信息录入条形码，出库时操作扫码，确认后方可出库。

（八）团队重组，建立人才体系

1、将原有的生产部、物流部、仓储部、和分散在各个工厂的对应职能全部组合在供应链管理部内，同时增设计划岗位，对全局进行数据分析和工作安排。

2、建立明确的晋升通道，将各个职能部门的上升路径明确，推动人才体系建立。

3、加强各职能部门培训，培养供应链意识，降低职能属性，促进供应链一体化。

（九）循环监督运营，确保战略落地

X企业的规划落地是一个周期较短的过程，大部分业务可以使用市面成熟的资源和产品，但由于涉及的板块较多，方案多样，在执行中需要对各项规划方案的落地实时关注，对偏离目标的动作予以纠正。方案落地后，也需要对各项方案持续关注，避免在多家工厂的运营中，规则被打乱，重新回到混乱的局面。

四、总结

X企业的本次规划调整看似投入不大，动作较小，实际上是对其整个供应链体系进行了改革，新的部门需要在不断的实践和推动落地中快速成长。整个调整过的体系也需要在新的体系下逐渐找到规律，快速适应新的运营模式。X企业的问题在于一个“乱”字，没有很好的规划其生产、仓储和物流体系，而是随着企业规模的扩大自然生长，造成了重叠交叉等问题，通过本次的规划调整，可以帮助企业理清业务体系，明确工厂布局，清晰高效的运营，从而实现降低成本，提高效率的战略目标。