论火气与敏捷供应链管理

后来又经过一些物料及成品维度风险的摸索和实践，总体上是明白了某个方面的弹性管理。同时间，接触了“敏捷供应链”及双模供应链这些套路，一时间模模糊糊地游走在各种概念之间，好的地方是部分吸收了这些概念的核心精髓并用到了具体的实践中去。反正东搞搞西搞搞，吃了不少亏也做了不少事，就像修行一样地前进着，直到今天才算是对敏捷供应链有一些浅层次的认知。

敏捷供应链的核心就是要敏捷要适配，适配中间的一个关键环节就是人员与供应链要适配，同样供应链要与市场适配。简单理解就是人要懂得如何用，轻松用，用好，供应链能够给企业带来价值，存货、成本等都要适配到行需求。这个算是第一个把供应链的事情与供应链的人结合起来说的做法和说法了。

人员的Adaptive概念比较啊，那就把这个事情再往小的地方说，人要和供应链适配，那首先就是人的“火气”得适配。如果在供应链一线接触时间比较长的人，大家大概都知道每个岗位的人的“火气”是不一样的，这个就是要有点所属岗位的调性。

先说Operation，主计划这个岗位吧，会理性+决策力比较明显一些，能决策、善决策、敢决策，同时也能担当，所以主计划的同事总体上比较像“大哥”，有主心骨一些，面对各个BU老大也不犯怵。PMC这个岗位吧，要猴急一些，不急也不行啊，订单来了不做就是等死，哪里还能讲道理，在PMC眼里，最大的道理就是订单要搞定，所以天天都得面对异常，面对各种诉求，在这个环境下时间长了，多多少少都有些“火气”，其实合格岗位做得没“火气”反而是出了问题，他都不急了，那么就整个链条都不急了，所以这个岗位上一哭二闹三上吊的就挺好，兵来将挡水来土掩、神挡杀神佛挡杀佛，要的就是这股“匪气”，如果再有点主计划的淡定就很完美，如果分工比较细致的情况下，这种淡定要给到PC的Manager，要做好平衡。Buyer就更有意思了，进口料的和结构件的完全两种脾气，看过负责结构件的同志们追料后，多多少少都不敢轻易惹，出口成章，分贝高八度，一天至少两练，上班一次狮吼功，下午三四点再来一次。相反呢，进口料的同事就文静多了，动不动谈谈数据优化、EDI对接、VMI如何整、有空谈谈QBR啥的，偶尔还被供应商拿出数据修理一顿。

再说COE吧，COE明显就要淡定一些，急不得，也急不来，大多数时候用数据和事实说话。COE要么不动，要么一旦启动就是针对一些系统性问题开展工作，所以得大胆假设小心求证，兼听者明偏听者暗。一旦偏离和两个最基本的原则，那事情基本不得善终。如果用Operation的“火气”来解决COE问题，没有两个回合，基本上就结束对话。当然如果用COE的思维去解决Operation的问题，那黄花菜也凉凉了。举个例子，某某团队负责人曾要探讨如何优化某某局部业务，结果一人还没说两句，该负责人就插话了，大概意思就是你说的没啥用。如果COE的岗位总是单边模式，那是肯定不行的，这个就必须要多边的民主集中制。所以做这事吧，首先要有自己的独立专业判断，还要杜绝一个玻璃心，少点自尊，观点可以碰撞，还能妥协并准确调整。

Operation也好。COE也好，也都得在特定的领导集体下开展，火车跑得快全靠车头带。车头吧，就得有明确的战略方向及决断力，首先得有战略方向，这个方向不对那剩下的都是对错误的修正，然后是能决断，决断就是既要踩准节奏决策又要遇到问题有效决断，不能拖泥带水犹犹豫豫，可以根据事情的轻重缓急慢一点，但也得决断。第二个呢，车头首先得承认“残缺美”，这个心态很重要，残缺美并不是要抛弃对目标的追求，而是说要根据时机做出妥协并选择当中长期最优的选择，这个思想很重要，要不然吧，所要做的决策要么就是大而全而不得聚焦，要么就是周期太长而不得善终。第三个呢，就是要“认怂”，最帅的领导者还是认怂的领导者，人无完人，领导者之所以是领导者，是因为他的领导力超过一般人，而不仅仅是因为某个事情超过所有人。供应链的方方面面、条条框框太多太多，都有一定的盲区。所谓认怂就是要知道自己哪些地方可以为哪些地方不可以为，从而寻求最佳的资源和长板组合，管理的艺术毕竟还是在于“长板效应”，而不是残缺的“短板效应”。第四呢，要不要有那么多的“玻璃心”、“存在感”、“价值”、“安全感”，每个人的经历不一样，所以对每个事情做出的反应完全不同，总有一些“雷区”和“死穴”，一踩就挂。以上四点吧，基本上构成了领导者的“火气”，有的着火点高，有的着火点低，有的呢不烧明火而闷烧，火点越高吧，容忍度肯定是越高的，对团队的创造力贡献是越大的。举个例子，某天某同学办一个某某公司的采购合同，其中涉及到几条最基本的BG等条款，同样的事情发生在某某产品主计划，摆了一两周硬是没把存货、周期等关键是清摸清楚。可能事情比较急，身体疲惫，在高压环境下，火气就不自然上去了，但这事本身到底是在火啥呢？到底是在火BG，还是在火能力愚蠢，还是自己内在的Justice，我认为更多是Justice心态作怪。如果重来一次，剧情应该会有所不同，淡定的施加压力、从容地应对问题并有效地杜绝后遗症才是出路，面对这些事情，既不可能佛系也不可能“火”系，这就是一种修行后的中间状态。有一些优秀的领导者做得特别好，向这些“修行”的前辈们学习，至于怎么修行与得道，可能每个人阅历和层次都不一样，人生哲学也不同，总体上呢，能够淡定面对初心的方得始终。要寻求那份平静，可能“莫以善小而不为，莫以恶小而为之”，要寻找到内外平衡可能就是“小善与大善”，对局部不作为的善就是对整体利益额的恶，这个就延伸到了“奋斗者”文化建设上，“缘来缘去”过程的火就消了，也就有了“创业”与“二次创业”精神，直蹦目标而去为大善，善终有善报。通过领导者的“修行”与“修为”，员工的Adaptive会得到较大的提升，转化为供应链对于整体经营的Adaptive也是大幅度提升的。

供应链的敏捷度和适应程度，也是人的敏捷度和适应程度，切莫离开人只谈供应链的事。火是因需要而存在又因需要而疏导的，这就是火候吧。