物流网络规划（15）案例5——物流企业的网络规划

物流企业本身的业务就是物流职能，这是和其他类型企业的最大区别。那么作为物流企业如何规划自己的物流网络呢？和其他企业不同，物流企业的网络建设，不是依托自有货物的分布去布局，而是依托外部客户的货物为基础去布局。企业本身对货源的把控能力要弱于其他企业，货物流向和货量多寡变化更大，不可预测性更强，对于物流企业的网络布局，是很大的考验。

想要建设物流网络，仓库是不可避免的资产投入，即便是一千平米的仓库，一年下来仅仅仓租部分就要投入至少20万，这还是仓租相对便宜的区域。而对于物流操作来说，一千平常常是杯水车薪。再加上设备投入、人员投入、管理投入、运营费用等等，加起来是一笔非常可观的数字。对于物流企业来说，想要把物流网络建设起来，投入的资源是巨大的。

因此，在业务波动大，前期投入和持续投入均高的情况下，如何建设物流网络，就需要经过周密的计算和规划。要考虑到现有业务情况和未来业务布局，还要通过优化业务结构，降低业务波动。通过提升服务能力，深入客户业务的方式，提高客户的稳定性。这些分析是物流企业的物流网络规划的前提条件，也是物流企业网络长期稳定运营的必要保障。下面通过模拟的例子，为大家展示物流企业如何做好网络规划。

一、企业背景

X企业是一家专业的三方物流企业，在全国范围服务数百家客户，涉及生产制造、快消品零售、家居家具、包装食品等多个行业。为客户提供仓储、运输、配送、物流规划、包装及包装方案等全面的物流产品。其中主打的产品是，全托管式的保姆物流解决方案，可以把客户全物流过程承接，让客户轻装简行，更好地专注于业务本身。

保姆式物流解决方案虽然为X企业带来了大量的客户，也获得客户的好评，但也在X企业发展到今天这个阶段，为X企业带来了阻碍。原因是保姆式物流解决方案，几乎全部都是定制化的，从仓库选址到仓内运营，从运输方式和配送方式的选择，到包装要求。所有的都是定制化或者叫客制化，也就是一个客户一个标准。这种方式完全贴合客户的需求，客户自然满意，但却造成资源大量投入，且不可复用性高，产生闲置浪费严重。

因此，X企业希望通过物流网络的重新规划，打造一定程度的标准化，以此来提升效率，降低成本。

二、关键数据

1、现有业务数据

X企业在全国共服务各类型客户274个，年营业收入约43亿，均与仓库业务相关。代仓代运、代仓代配、代仓代发是X企业的常规业务形式，从不同的产品衔接，就可以完成客户的全物流周期服务，做到保姆式的解决方案。当然，其中还包括包装方案、单据制作、代收货款、保险保价等等多项不同的服务包含其中。

这274个客户的地域分布自东向西呈阶梯式。也就是东部沿海地区，包括华北、华东、华南三个区域，分布着50%的客户，及70%的订单量。中部的华中、西南和东北两省，分布25%的客户及20%的订单。剩余部分则分布在西北地区和西藏、黑龙江地区。

2、资源数据

X企业的仓储资源分散，在全国共建设大大小小各类型仓库350座，平均面积不超过500平，绝大部分是客户专属仓，仓内仅服务一家，仓库复用率低。而且，由于选择X企业的客户多为强服务需求型，对仓库条件及服务水平要求通常较高，因此仓内设备设施相对齐全，部分仓库人员配置满足24小时工作制。

仓库和人员分布与业务分布呈同向，也是东部地区占比远高于其他地区。这也是此次物流网络规划的重中之重，如何将仓库的复用性提升，减少闲置和浪费，从而也降低设备和人员的资源投入。

3、业务结构数据

X企业的业务涉及多个行业，这也是和其他类型企业的物流体系的不同之处，X企业需要具备服务多个行业产品的能力。这些行业的产品自有其特性，所需的服务有一定区别，同时不同企业本身，对于物流的要求也并不相同。这是造成X企业自身运营差异化巨大的主要原因，对于成本的影响是负面的。

而不同行业也存在不同行业的业务周期，波峰波谷周期不尽相同。从客户结构上看，X企业的客户结构理论上是可以彼此互补的。但由于其运营特点，实际上各仓独自运营，彼此并无交叉，资源无法共享。从而让X企业的成本，无法通过资源共用的形式来降低。

因此在此次的物流网络规划中，需要将不同行业的不同特点，不同的业务周期考虑进去，尽可能地实现周期性互补，提高资源的可复用性。

4、未来五年业务预期

未来五年对于X企业来说是至关重要的五年。由于多年的优质服务，带来行业内非常不错的口碑，大量的高服务需求客户，希望能和X企业建立合作关系。而高于市场的服务价格，理论上也应该为X企业带来丰厚的利润。但实际上并非如此，虽然价格高出市场不少，但强运营的模式，也带来了高昂的成本。致使X企业的利润率，远不及市场判断的水平。这是制约X企业发展，甚至有可能是导致X企业死掉的主要原因。所谓成也服务，败也服务，就是X企业最担心的情况。

所以通过物流网络的重新规划，改变运营模式，降低成本提升利润率是X企业的第一要务。但是在可预见的五年内，如果X企业成功了，在保证服务的情况下，实现了降本，那么之前无法导入的客户群体，会快速引入。依据X企业的评估预测，物流规划落地大约需要三年，从第三年开始，业务体量会以每年60%—100%的增速发展。那么，此时的物流网络规划，就需要将这部分变量考虑进去。

综合X企业的现状，对于其物流网络规划的策略就是尽可能的合仓，将仓库从小变大，从散落变集中，从单一功能变为多功能，从而满足资源复用和周期互补的需求。在业务变化上，以平均80%作为基准增速参数，按三年导入期为时限，计算增量部分。

三、仓网体系定位

依上述信息，X企业的仓库类主要是以服务客户为主旨的综合型仓库，零散仓库合仓后。成立的区域中心仓，要能够为覆盖区域内客户提供品类存储能力、分拣能力、包装能力、贴签能力等基础服务能力，还要具备中转、分拨、配送的能力。是集品类仓及配送中心于一身的综合型仓库。

当然，受限于客户需求的不同，并不能将所有的大专业仓库全部在区域内合并。个别如时效要求严格客户，特殊存储环境客户等极为特殊。难以提炼服务共通点，或因某项需求，而无法合并的仓库，当前阶段也需要予以保留。

X企业的仓库服务，基本上以一段物流为主，除了转发快递、三方物流的订单，都是仓内直发。快递、物流订单，在其物流网络中自行流转，与X企业物流网络并不干涉。因此，对于X企业来说，物流网络中的仓库类型，就是以综合型仓储中心为主体，独立专业仓为补充的单点化仓库类型。

四、仓网布局规划

X企业的仓库对于网络属性其实要求不高，绝大部分订单都是在单仓内完成操作闭环，无需做多段的仓内操作。因此，仓网的布局，就专注于区域仓本身的合并即可。对于区域仓的合并，X企业需要考虑三个方面的问题。

1、合并仓库的属性

X企业是物流服务企业，服务的行业类别多样。这些行业的商品的性质不同，属性不同，销售的市场不同，对于仓储的关注点也不同。因此在做合仓规划时，要充分分析各个行业客户的需求特点，尽量将需求相近的行业合并在一个仓库里来。这样才能充分地提取需求共性，在仓内仓操作上找到更标准化的操作方式，起到资源复用的效果。

如果行业本身没有太多的相关性或同属性，也可以规划在一个仓库内，但在分区时，应将仓位明确区分开，不能混淆。同时，仓内人员配置也应做一定的隔离，至少要明确主责人，以便对于相应行业的商品更熟悉，操作更顺畅。举个例子，包装食品和工程机械，如果非要放在一个仓库里，也不是不可以，但是其操作方式完全不同，存储环境要求完全不同。就不能放在一个分区里，否则对于运营效率毫无益处。

此外还需要注意的一点是，如果两个行业的货物或产生负面影响的，则坚决不能放在一个仓内，在做合仓规划时就要分开。形成独立的两个仓库，以避免相互影响。哪怕这种影响不是真实的，而是在人们心目中的错误认知，也是不能合仓在一起的。例如食品和家装建材，尤其是涂料油漆类的货物，更不能和食品类在同仓存放。

2、时效要求

这是在合仓时需要考虑的数据，从前的分散布仓，各个客户的专属仓多半在其需要区域的附近。提供的服务是就近的，但是合仓后，对于大多数客户来说，仓库的距离是远了的。对于需求的满足是不是能够及时，就不得而知了。此时就需要明确的收集各个仓库服务客户对于时效的要求，在仓库选址时，尽量靠近对于时效有强需求的客户区域。如果是多客户强需求，也需要选择在相对中心的位置。

3、仓库面积

合仓的目的是为了资源共享，所以在合仓时，不能单纯地将各仓的面积做一个加和，就作为合仓后目标仓库的基础面积。要对业务体量做一个精细的计算，得出真正的需求面积，并对未来增长进行加权。得出最后的实际寻仓面积。

五、单仓能力规划

X企业的单仓能力是非常有意思的，它要融合若干个不同需求仓，同时融合的也就自然包括客户的需求。这些需求，或多或少的都有一些独特性，要不然也不会花费大价钱选择X企业服务。因此，X企业的区域中心仓，在具备前面所说的品类仓和配送中心的基本能力外，还需要对其负责的不同客户的需求进行梳理，并建立相应的服务能力。这有点像是自行车轮，以车轴为核心是建立起来的通用能力。同时还要向外辐射出一道道辐条，则是满足不同客户需求的独特能力。

辐条这部分越小，成本控制的越低。但这部分越大，X企业的服务能力就越强。这两者之间存在一定的背反性，要规划者能在保持一定服务能力的同时，尽可能地提取共性。

至于仓库内配备多少面积、多少设备、多少人员波峰波谷的生产能力是多少，则是每个区域中心都不相同的了。

六、仓间协同规划

X企业的仓网体系，存在需要协同的概率非常小，最多的场景是一个客户使用多个仓库，在品类、库存和订单履约上的信息交互为主。

七、仓内系统规划

X企业的各个区域仓的业务情况存在很大差异，因此很难使用同一套管理系统覆盖。因此对X企业来说，更适合自己组建研发团队，采用区域中心仓同样的模式。建立基本的通用模块，然后针对不同的仓库，再开发对应的定制化能力。

八、运输路由规划

业务多为点到点运输，或转由快递、三方物流，在运输线路上无需做过多规划。

九、配送中心规划

区域中心仓本身具备配送中心功能，因此无须再额外设置配送中心。只在区域中心仓中，要求单独作为配送中心使用的部分，和品类仓部分做好分隔，避免彼此产生影响。

十、配送线路规划

对于X企业来说，是存在串点配送情况的，因此需要对配送线路进行合理规划。此部分规划，主要为满足非快递、物流转运及整车部分的订单履约。

X企业依照客户分布情况，以区域中心仓为核心，将配送区域分成八个区域。即东、南、西、北、东南、东北、西南、西北八个方向。在各个方向内，配送车辆按照环形线路法规划线路。车辆自区域中心仓出发，画一个环形，最后回到区域中心仓。

十一、总结

X企业是独特的物流企业，本身的业务极具特点。其物流网络的规划，主要以仓库的核心，建立物流网络。X企业布局物流网络的难点，在于如何在满足客户需求的情况下，找到需求中的共通点，这是X企业物流布局的关键中的关键。

所以，X企业要是想做好物流网络的规划，除了上面的一项项工作外，还有最重要的一项工作，是在常规的物流网络规划工作之外的。就是要设置业务导入岗，业务导入岗的职责就是在前端控制客户需求，不能胡乱承接，最后又回到原有模式。第二个关键点就是在已经引入的业务中，需要和其他业务的共通点，以此来提高X企业的标准化，进一步推动企业降本增效。