多品种小批量，想要改善生产计划达成率，需要留意的四个关键点

以前很多企业都习惯使用大规模生产模式，通过规模效应降低运营成本。但是随着消费者个性化需求越来越强，多品种小批量的生产模式已经成了主流。

在推行新的生产模式过程中，销售和生产部门之间存在着一些分歧，主要表现在业务部门的期望是满足客户的需求，订单量只要符合MOQ即可，数量再少也是可以接受的，所谓“蚊子再小也是肉”。

产品种类多样化也不是问题，一些小订单积累起来也是相当可观的。交货期越短越好，如果回复的交期太长，客户可能会失去耐心，购买其他竞品去了。

生产部门的诉求则是完全相反的，订单数量越大越好，品种越单一越好，交货期越长越好，因为这样才能提高产量和效率，减少更换模具的时间损失。

在产销利益冲突之下，供应链部门必须起到主导和协调的作用，在效率和效益之间找到最优解，制定工厂的生产计划，并且跟踪执行情况。

生产计划达成率是体现计划执行力的重要考核指标。由于长久以来以产定销的思维惯性，生产计划达成率尚未获得足够的重视，因此某些企业的计划执行力较弱。

如果想要扭转这种局面，我们可以在以下四个方面采取行动，提高计划达成率，更好地适应多品种小批量的生产模式。

一

改变思维模式

首先我们需要转变思维模式Mindset，生产计划主导者是供应链部门，而不是生产或是销售。

供应链掌握了所有的需求和供应信息，结合内部的生产能力数据，供应商的交付数据，然后制定生产和出货计划，是整个企业供需协调的“大脑”。

如果是由生产部来制定计划，就会出现交付方面的问题。

我以前就碰到过一件奇葩的事，生产经理根据自己过往的经验排计划，客户以前每月订货多少，他就安排生产多少，全然不顾客户需求可能出现的波动。

当原材料不够的时候，生产经理还会越过采购，直接向供应商要货，然后通知采购补一张订单。

这种“越位”行为甚至已成了一种惯例，而采购和供应商也都不觉得有什么问题，感觉生产这样做还帮着他们省了点事儿，似乎也挺好的。

实际上生产经理的这种行为，对供应链运营造成了很大的负面影响，原有的计划会被他的自作主张搅乱，经验主义会害死人。

还有一种情况是销售的随意插单，为了销售业绩不顾原本已有的生产计划，在原本就很紧张的产能中见缝插针，打乱了计划，给后续的生产带来混乱。

因此，想要提高生产执行力，首要做的事就是改变传统的思维惯性，确立由供应链来制定生产计划，并且严格执行。

如果计划不合理，我们还可以找到问题的根源进行改善，但如果生产和销售搅乱了计划，那就无法分析出计划达成率低下的根本原因了，永远成了一笔糊涂账了。

二

控制生产差异

对于生产过程中出现的数量差异，我们都需要调查原因，不管是生产数量超标或是未达标。

产量没达到指标，可能是生产效率低下、机器模具故障，或是由其他原因引起的。产量超标也不应放松警惕，可能是生产过程中某个环节被跳过去了。

我曾见过一些工人，仗着年轻反应快，为了提高产量而没有完全按照标准流程操作。

从表面上看产量是上去了，但是质量隐患也随之上升，对于超标数量我们也要密切关注。

控制差异的方法是设置目标，超出该目标正或负方差，就会触发对差异根本原因的调查。根本原因会在哪儿？基本可以从以下六个方面来寻找：

1.人

操作工人如果培训不到位，就会影响目标达成。工人的熟练程度也会影响产出数量和质量，制造企业如果存在着较高的人员流动率，往往难以达到理论上的最大产出，相反地，在人员比较稳定的企业里，产量可以得到保障。

2.机器

即使是机器，也需要定期进行保养维护。主动地预防性维护，贮备一些易损备件，可以确保机器平稳运行，保障产出数量和质量。

如果忽视机器的维护保养，则很有可能导致设备故障，或是等待维修备件的时间过长，从而影响生产计划达成。

3.原材料

原材料是一分价钱一分货，如果为了控制采购成本，一味地选用便宜的材料，或是再生原料，就会对生产过程和产品质量造成影响。

一些劣质原料可能会影响模具和机器的正常使用，产成品可能存在瑕疵，需要进行额外的返工或是修补工作，情况严重的会直接报废，反而得不偿失。

4.生产过程

正如前文所说，生产过程必须严格按照标准操作指导书执行。

每一种产品都应该制作对应的指导书，并且培训操作工人，确保他们能够百分百按照流程操作，唯有这样才能提高生产的效率和有效性。过程的偏差会造成生产效率的损失，自作聪明的做法必须杜绝。

当然我们也不排除一种情况，那就是工人发现更加合理而且高效的作业方式，企业需要对于由下而上合理改善予以奖励，在小范围试验成功后加以推广。

5.环境

为什么同样的设备，在更换了生产基地后就达不到原来的产量？很有可能是生产的环境发生了变化，这里包括了温湿度、空气质量、灰尘等等因素。

保持生产环境的整洁、防止空气中的灰尘进入车间，这些容易被忽视的细节都会影响生产达成率。

6.测量

校准测量是设备维护的一部分，正确的校准工具可以提高生产达成率。

三

信任预测数据

当生产的周期长于客户订单前置时间的时候，我们就不能再等到客户下单后再安排生产，因为这样就会出现紧急插单和交付延迟，有效的解决方法是建立预测流程机制。

在最初流程建立的阶段，我们可能会听到一些来自内部和外部质疑的声音，主要是反映预测不准。

生产部首先会提出挑战，认为供应链给出的预测存在着持续性的偏差，对生产计划的达成并无太大帮助，他们更倾向于使用过往的经验来制定计划，比如使用去年同期生产数量。

外部的质疑声音主要来自供应商，由于预测存在偏差，导致供应商不相信仅凭借预测就可以备货，这种怀疑的情绪甚至会传染给采购部同事。

预测本质是对未来需求的估计，目前没有，将来可能也没有一种数学模型，能够100%准确地预测未来。

预测确实是不准确的，但是我们还是需要做预测。预测就像是在黑夜里航行中的灯塔，指引着我们前行的方向，同时还告诉我们应该躲避礁石。

没有预测的供应链是无法想象的。特别是当一个企业开始做大做强了，就一定要做预测了。

预测一定是不准确的，但是通过每次对预测的分析，我们可以修正预测的错误，使得预测变得更为准确。

但是如果不做，那就永远失去了指引的方向和改进的机会。供应链是用数据说话，如果没有了预测数据，那就没有了参考对象，我们唯有相信预测的数据，才能在此基础上，建立起需求的共识。

用同一个计划和同一份数据，来统筹内部和外部的供应，共同努力来满足客户订单需求。

四

聆听生产反馈

在信任预测数据的基础上，我们还需要建立一套管理供应与需求的流程，S&OP就是其中的最佳实践。

它为企业内部各个部门之间搭建了一个平台，把所有的计划放在一起，形成一个完整的计划，并保持需求和供应二侧的平衡。

S&OP不仅是流程，也是加强内部沟通的有效工具。在S&OP会议上，生产部需要确认是否能够满足未来的需求，如果不能满足，需要采取什么样的措施，是通过安排加班、招聘更多工人、还是增加机器设备等等。

生产经理对S&OP会上达成的一致性计划，与实际产量之间的差异负责。供应链负责原材料的保障，生产计划的制定和出货计划的安排。

供应链需要积极地聆听生产的反馈，这些关键信息来源于一线，最能够反映现场实际情况。

根据生产反馈信息，供应链对于生产计划进行定期的回顾，找出其中不合理之处，然后加以改进。

通过改变思维模式、控制生产差异、信任预测数据，和聆听生产反馈，我们可以有效地提高生产计划执行力，让企业的供应链更加适应多品种小批量的制造模式，锻炼出核心竞争力。