供应链管理起源于日常生活，一间上海街头早餐铺子给我的启示

说起供应链管理，对于熟悉它的人来说是“三点四流”。

“三点”是供应商、制造商和客户。当然了，供应商还有供应商，客户还有客户。三点只是一个最基本的单元。

“四流”指的是资金流、实物流、信息流再加上一个逆向流等活动的组合体。

尽管原理不复杂，但是对于大部分不了解供应链的人来说，这依然是一个很抽象的概念。

即便是从事这方面工作的人，也往往会把供应链里的一些概念和功能给搞混了。比如我曾经碰到过有人把仓库里收发货的职能称之为供应链管理的。

每当有人问我到底什么是供应链时候，我都要花很多的时间来解释，如果他们有兴趣慢慢听我讲的话。

有一次我碰到一位经营红酒生意的朋友，他问起我什么是供应链管理？

我没有用教科书上的原话回答他，因为他理解起来是很费劲的。不信？那就来看书上的原话：供应链是一个全球的网络，通过精心设计的实物流，信息流和现金流，实现从最初的原材料直到最后的成品，最终把产品和服务提供给客户。

我想了一会儿，顺势用了葡萄种植 葡萄酒酿造 红酒销售的整个过程，向朋友简单介绍了一下供应链的概念。

以葡萄酒来说，从最初的葡萄种植、收成、酿造、存储、分销，最后配送到消费者的一系列过程就是供应链。

在这一系列的过程中，涉及到了很多物体的流动，比如葡萄的收集、瓶装酒的运输，这是实物流；在整个系列中有很多数据信息的流动，比如每季收货葡萄的数量，运输瓶装酒给哪些经销商的信息等等，这些是信息流；最后就是各种费用的支付，这是钱的流动。

通过讲述他最熟悉的事物，相信这位朋友应该对供应链管理有了一个大致了解。

仔细想来，供应链管理都是来源于日常的生产和交易活动，涉及的事物都应该是看得见、摸得着的。

最近我在经常吃早餐的一家小铺子里，发现了一些生活中的供应链实例，与大家分享。

上海的街边早餐铺主要做的经典早点就是所谓的“四大金刚” 大饼、油条、豆浆和粢饭。

我经常光顾的一家铺子就是以这些产品为主打的小店，10多个平米的沿街门面，店内摆放着5张小桌子，老板加上伙计一共3-4个人。

在这样的一间小店里到底隐藏了哪些供应链原理呢？让我们来一起探究一下。

大饼

据我观察，大饼和油条的生产方式是拉动式的，也就是Pull。

做大饼的生产设施是一个圆柱形的烤炉，大饼的原料（Raw material）是面粉，加水和成面团，接下来的步骤是把面团贴在烤炉的内侧烘烤，这就是在制品了（Work-in-process）。

烘烤过程结束后，大饼出炉，早点师傅把成品（Finished goods）大饼放在烤炉的最上层，这样做可以保温，保持大饼的口感。

早点师傅会根据成品大饼的库存情况来决定放多少面团进烤炉，再根据面团的库存数量来决定要做（和面）多少新的面团。

烤炉最上层的区域就是成品仓库（Finished goods warehouse），成品的数量是用目视化管理，大饼在某个时间段内卖出的数量少了，成品堆积起来，仓库就放不下了，师傅就会减少新的面团放入烤炉的数量。相反，大饼库存下降了，师傅就要放更多的面团进烤炉。

大饼从进炉到出炉的时间，就是完成生产所需要的时间（Throughput time）。

整个制造大饼的瓶颈环节（Bottle neck）是烤炉，烘烤过程需要的时间比其他环节都要长，而且不能通过增加人手来提高产量，那是因为烤炉内部可以制作大饼的空间是有上限的，这就是生产的约束条件（Constraint）。这个上限的数值就是我们经常会说的最大产能（Maximum capacity）。

烘烤的时间是有标准规定要求的，如果时间没有控制好，就会影响大饼的口感，也就是产品质量没达到标准。

如果烘烤时间未到就出炉，大饼可能还需要放进炉子里返工（Re-work）。如果烤的时间过长，大饼很有可能会焦，不能卖给顾客，只能报废扔掉（Scrap）。

根据以色列管理大师高拉特博士（Dr. Goldratt）的约束理论（Theory of Constraints）。为了让现有的生产设备发挥最大的产能，那就得要保证瓶颈环节 烤炉的持续工作，早点师傅就必须要做一些面团的缓冲库存（Buffer inventory）。

这样做不是浪费，而是为了保证烤炉在高峰时段可以提供最大的产出（Output），供应给顾客。要知道大家早上的时间都很宝贵，顾客发现缺货（Shortage）需要等待的话，很有可能转投其他的铺子，早点摊就会失去了这个销售的机会（Lost sales）。

如果早点师傅不能减少顾客等待时间，就会引起后者的不满，客户满意度（Customer satisfaction）就会下降。

图例中，每小时生产60是整个加工过程中的瓶颈，需要在这个工位前备好一定量的库存。

油条

油条和大饼是相似的道理，也是通过拉动式进行生产。

油条成品的保质期很短，也就意味着产品时效性要求很强，炸好的油条如果放置的时间久了，口感就会变差，卖出去是会遭到顾客抱怨的（Customer complaint）。

油条的成品如果做得多了，当天卖不完，隔天也不能再销售的。老板都是小本经营，卖不出去的油条都是亏自己的钱，这样就控制住了库存（Inventory control）。

豆浆

上海常见的豆浆成品有三种：

1. 原味的叫淡浆，就是豆浆原汁。

2. 口味甜的叫甜浆，工艺很简单，就是原汁豆浆加入白砂糖。

3. 口味咸的叫咸浆，做法是先在空碗里放入油条片、榨菜末、虾皮、葱花、紫菜、鲜酱油和辣油，最后把原汁豆浆倒入。

我个人偏爱咸浆，因为口感非常丰富。在寒冷的早晨喝上一碗热乎乎的咸浆，真是至高的享受。

每天光顾铺子的人流数量是变动的，每个顾客的喜好也可能是随机的，这些都是不确定的因素（Uncertainty）。

早点师傅不是魔术师，他无法预测（Forecast）每天能卖出多少份的淡浆、甜浆或咸浆。淡浆是制作甜浆和咸浆的原料，可以保存的时间较长，只要当天卖完，就不会造成师傅的损失。

可是甜浆和咸浆万一做多了没卖出去，就会变成呆滞（Idle）库存，凉了以后没人喝，最后只能倒掉。

早点师傅不可能把这淡浆、甜浆和咸浆三种产品都预先准备好。于是他采用了一种供应链的理念，就是所谓的库存缓冲点（Decoupling Point），也叫做推动式与拉动式生产的分界点。

在豆浆的例子中，分界点就是原汁。在豆浆原汁以前的生产方式是推动式的Push，也被称为Make to Stock。早点师傅会预先做好一大桶原汁放在店里，这些就是库存。

在豆浆原汁以后的生产方式是拉动式的Pull，就是Make to Order，根据客户的实际订单来制作淡浆、甜浆或是咸浆。这种设置既能快速满足顾客需求，又能使供应链上总成本及风险最小化。

这种生产方式也被称为延迟策略（Postponement），将产品的生产过程分为通用化阶段与差异化阶段。

生产企业事先只生产通用化的部件，尽可能延迟产品差异化的制造过程。等到最终用户对产品的外观或功能提出要求后，才完成产品的差异化生产。这种生产模式在家电和纺织业里经常应用。

图片来源：KFC

最后我们来看看粢饭，其原料主要是糯米饭，搭配上油条碎末、咸蛋、肉松、榨菜等等。

这是一种模块化（Modularization）生产的方式，根据客户的不同需求（口味），加上若干辅料。快餐行业就是典型的模块化经营。

原来小小的一家早餐铺子里也蕴含着这么多的供应链管理原理。供应链管理起源于日常的生产经营活动，当然可以应用于各种商业和生活的场景。只要大家细心观察，勇于实践，其实供应链管理并没有想象中那么复杂。

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