干货分享丨鸿星尔克集团副总裁鲁小虎:体育用品行业供应链的转型与破局

[罗戈导读]7月4-5日,“2019全国服装物流与供应链行业年会”在上海成功召开,鸿星尔克集团副总裁鲁小虎以“体育用品行业供应链的转型与破局”为题,发表精彩演讲。

一、传统企业面临的供应链问题

传统企业面临的供应链问题主要在四个方面。第一生产链方面,主要表现为传统的大规模、订单式的生产方式已经跟不上现阶段市场变化趋势。第二仓储布局方面,如何进行更优的仓储网点布局才能满足快而准销售模式的需求。第三运输方式上,体育用品行业下沉越来越深的渠道模式,如何实现最后一公里的问题。第四业务层面上,生产供应链极端分化,要不过度依赖外加工,要不盲目扩张生产规模;产品交付节点无法控制商品供应链流通过程中无法有效归并;忽略物流链重要性,仓储网点布局混乱;运输方式单一,运输时效失控;信息系统效率低,供应链组织间的障碍依然存在;供应链偏离商品、渠道和体验价值,无法产生闭环。

二、鸿星尔克供应链转型

建立以市场及消费者为导向的生态链,是供应链转型、实现破局,最终实现企业经营生态链迭代的关键所在。

鸿星尔克生产供应链从点扩展到面,围绕产品产能和品质进行打造,强化生态体系建设;开辟多元化合作渠道,加强自主创新实力;关注市场环境变化,将制造业劳动力作为第一生产要素考量。鸿星尔克85%的产能,包括运动鞋与服装,都是自己生产,市场遍布全国。鸿星尔克也在不断优化生产布局,现在有五大生产基地,分别为福建泉州、福建同安、福建长泰、四川安岳、四川三台,将新的生产基地与物流基地结合起来,减少中转过程,满足不同市场需求,缩短与消费者之间的距离。在调整生产基地的过程中,鸿星尔克在零售过程中,发挥品牌优势,将一部分产品由自己生产转为代加工,以缩短供应链周期,提高市场的反映效能。鸿星尔克的供应链布局逐步调整为“网状”布局,在追求更快的同时,依托市场分析,整合社会及企业内部可利用资源,确保企业产品整体生产节奏需求。

鸿星尔克物流链的转型,经过前期单一的布局,现在已进入第三阶段的全面推进。生产基地可以直接配发,点对点作业;功能仓覆盖所有仓储业务;店铺平台具有前置仓的功能,可以直接进行同城配发。

将店铺作为核心枢纽完成同城配送,店铺随时根据消费者需求切换为运输枢纽角色。通过第三方平台,如TMS,直接匹配订单和商品以及转运方式;店铺直接将商品通过达达、蜂鸟等转送模式直接送达消费者,打造同城配送2个小时速达圈。鸿星尔克门店将不只是门店,所有触点都会是一个平台,将原来的劣势逐步变为优势,线上线下无码不在,可收藏,可购买,可到线下自取可直接要求上门配送。根据消费者的需求,每一家门店与导购都会通过阿里云店与实体店紧密结合,将线上销售与消费者紧密联系,实现实体店24小时营业,线上消费几小时内送达,给消费者极致的的服务体验。

鸿星尔克对内打通线上线下,持续整合供应链资源,提升效能,降低成本;对外持续扩大配送体系领先优先,物流保持活力和竞争力。围绕“商品”打造供应链,使“存货一体化”提升物流效率。鸿星尔克现在已经取消分公司属性这个障碍,相同货品可以统一管理,货品高度集中;仓库方面取消货品在仓实体的转移等冗余的操作,使操作更加便捷。

形成总仓-分公司仓-门店供应网络,B端到C端直接触达

鸿星尔克基于消费者为中心从组织、仓储层、共享、信息层、零售中台五个结构来打造。供应全渠道网络,实现总仓、分仓、门店、电商、B端到C端直接触达。将生产基地和总仓,逐步调整为总仓-分公司仓-门店的供应网络,完成大批量的仓储和近距离的配送。25家分公司都拥有一个规模不等的中转仓, 全国7000+门店将成为配送平台和服务平台及体验中心。

运输方式转型升级

最后一公里的解决不在于末端运输的改变,而是整个运输方式转型升级方能实现。目前鸿星尔克的运输方式逐渐向为一体化、多样化、信息化转型。主要表现在全国直配运输布局;传统汽运、空运、海运、火运与省内配送、快递等方式相结合;优化TMS 提高运输即时跟踪与结算效率

鸿星尔克经过供应链的破局,全国仓储面积缩减约6万,集团所属物流人数下降200余人,全国运输方数增长36%,仓库作业综合人效提升127%。

三、鸿星尔克供应链破局

供应链破局要遵循市场需求、落实于创新变革,具体表现在:

(一)赋能终端,把握体育用品行业零售变化,打造供应链全渠道网络。

(二)精准生产供应链定位,加强自主创新能力,同时加强配置资源能力,驱动商品升级。

(三)聚焦智慧仓储,仓储网点更具拓展性,物流内部运作流程更多元化,挑战任何场景。

(四)打造企业适用的运输平台,拥抱社会各类资源,敢于突破运输壁垒,不断融合 。

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