VMI的库存水位如何设置

VMI是供应商管库存的缩写，最早在零售行业出现，由沃尔玛和宝洁于上世纪80年代率先导入。这些年来VMI被广泛采用，成为采购方降低库存的重要工具。但是，因为计划和管理不善，VMI又造成了诸多问题，不光是给供应商造成损失，也严重影响到采购方。

简单地说，VMI就是根据库存的最低水位、最高水位和需求预测，由供应商自主安排补货，包括补货数量和补货时间，目标是把库存维持在最低水位和最高水位之间，达到一定的服务水平（有货率）。在VMI运作中，供应商得到的指令就像这样：这是给你的预测，比如每周100个，实际库存不要低于最低，比如说200个，但不要超过最高，比如说400个，你自己安排生产、配送吧。

图1：通过需求预测、最低和最高库存目标来设置VMI

最低库存、最高库存水位是VMI顺利运作的关键。那么，它们是如何设置的呢？

让我们先看最低库存Min。最低库存目标（Min）其实就是安全库存。理想情况下，供应商按照既定的预测定期供货，客户按照既定的预测消耗，两者都没有变动性，两相抵消，实际库存应该高于或等于Min。但是，不确定性是不可避免的，有时候需求会高于预测，有时候供货会迟到，实际库存就可能低于Min。

最低库存Min是VMI的警戒线。在设计良好的VMI系统，一旦手头库存低于Min，客户的信息系统会自动给供应商催货指令，比如黄色警报；而一旦库存为零或接近零，那就是非常严重，黄色警报变成红色警报。这些都可以通过电子商务系统直接传递给供应商。供应商也可在电子商务平台上随时监控整体库存的情况，比如所有的料号中，百分之多少的料号库存处于最低和最高库存之间，百分之多少的低于Min但高于零，百分之多少的库存为零。采购方也可围绕这些设置相应的绩效考核。比如台湾有个半导体制造商，要求供应商的VMI库存每月98%的情况下高于Min，他们是每天统计一次库存水位。

从理论上讲，最高库存Max = 最低库存 Min + 周转库存 + 补货量。这里的周转库存是补货周期内的平均需求，补货周期主要是运输时间及入库验收，而不包括供应商的生产周期（这里的假定是供应商按照需求预测生产，库存已经生产好了）。细心的读者或许已经注意到，最低库存Min + 周转库存就是再订货点，为什么还要加上个补货量呢？我们可以这么想：假定供应商是随时监控库存水位，并安排补货，所以任何时候，VMI的在库与在途库存之和都大于或等于再订货点；当库存处于再订货点时，供应商就安排补货，发送一个“补货量”（其实就是经济订货量）过来；最糟糕的是这段时间客户没有任何消耗，等这批货到达时，库存就达到Min+周转库存+补货量，这就是最高库存Max的水位。

实际操作中，最高库存Max的设置要综合考虑经济订货量、需求预测、仓储空间、补货频次、供应商的执行能力等多个因素。经济订货量越大，需求预测越高，供应商执行能力越弱，Max也就越大；仓储空间越小，补货频次越高，Max也就越小。在数据分析和经验操作的基础上，有些公司采取简单原则，比如把Min的1.5或2倍定义为Max，也是种不是最科学，但直观、易沟通的做法。

作为客户，你也不想让Max太大，让你成为供应商的仓库，这样供应商的仓库一旦不够用了，就把大量的货送给你；或者说供应商一下子生产半年的量，一股脑都送给你。当然，你也不能为了追求所谓的“精益”或者单纯节省仓储面积，把Max设得太小，导致供应商的送货频次大增，增加补货的运营成本。

在一些北美公司，Max跟客户的最大库存责任有关。比如有个公司规定，公司对供应商的库存的负责，以后用不掉的话要给供应商付钱，因为那是为公司准备的，不光是成品，还包括部分过程库存——为了维持Min/Max的库存水平，供应商必须有一定的过程库存。但是，在该公司，库存责任不得超过Max的两倍。在这个公司，Min一般是3周到4周的库存，Max一般是Min的2倍，即6周到8周的库存，那么两倍的Max就是12周到16周的库存，大致一个季度的用量。这是公司的责任上限，实际责任还得取决于双方的谈判协商。这是在出现呆滞库存的情况下，限制采购方承担的风险，同时也提醒供应商，不要一下子生产太多，到时候用不掉来找我要钱；或者明知消耗不掉的情况下，还不管不顾地生产、发货，最后形成呆滞后找我索赔。

从理论上讲，最大的库存责任取决于最高库存Max、最低库存Min和供应商的生产加补货周期。比如供应商的生产周期是6周，补货需要1周，这意味着它周转库存是7周的用量。再假定Min是3周的库存，那加起来就是10周的库存。实际在库库存会处于Min和Max之间，这意味着又得加几周的库存。当然，这并不是说采购方对所有的这些库存都负责，因为对于过程库存，在处于特定阶段之前，可以加工或返工成别的产品；对于标准化、通用化程度高的成品，供应商也可能卖给别的客户。此外，这里没有考虑到供应商的原材料。如果原材料是为采购方专门定制的，这部分的风险也要加进去，以全面评估VMI的库存风险，从而评估设计变更、客户需求变化可能造成的影响。

讲到这里，还有个根本的问题没有回答：VMI情况下，究竟谁应该制定需求预测、设定最低和最高库存目标？简单的答案是：谁处于最合适的位置，谁就做这些。这也是供应链上任务分工的一个基本准则。比如你是个制造商，VMI物料是供你专用，其需求取决于你的生产和销售计划，这些计划任务自然就该由你做，因为你的供应商离需求更远，没法预测得更准。

但是，如果你是个大型设备供应商，比客户更了解设备的运行和备件需求，这需求预测、库存计划就该由你来主要负责，客户负责协助工作。也就是说，数据分析由供应商做，比如需求历史、装机量等；职业判断由客户协助，比如产能利用率的变化、设备的升级换代等。两相结合，完成“从数据开始，由判断结束”的计划流程。