计划与物流运作规划 –产业链需求分析 上

计划与物流战略咨询的第一步是计划与物流运营规划，本质上就是对几个关键问题在企业各个部门间达成共识。

从成品角度：成品交付模式是按库存出货还是订单交货：如果订单交付，是订单制造还是订单装配；交付周期是多久；如果是库存交付，成品安全库存是多少；

从制造角度：制造周期是多少，产线布局按照工序布局还是按照产品线布置；针对需求的季节性是采用什么策略；自制/外购策略；生产经济批量是多少。

从采购角度：零件交付周期；零件的备货策略；采购频率和供应商送货频次/批量

物流资源与需求的匹配：仓储/运输资源与需求波动的匹配

从财务角度：库存周转率如何控制，单位制造成本

因为各个部门都有自己的利益诉求，所以达成共识是非常困难的。供应链顶层设计需要运营副总和销售副总的鼎力支持，有时候研发副总也需要参与；具体推进过程中生管部，销售部，采购部，物流部各方部长必须亲自参与到项目中，决策需要收集大量的数据来支持，这样才能说服不同的利益相关者达成一致。

笔者根据自己的经验，建议分成5步进行分析

1. 产业链需求分析

2. 价值流分析

3. 成品交付策略确定

4. 制造策略确定

5. 零部件交付策略确定

1 产业链需求分析

产业链需求分析的是指分析最终消费者，零售商，批发商，品牌制造商，零件供应商等各个角色的当前计划和库存管理的方法以及这么做的决策因素。

分析主要是从品牌制造商的角度出发，通过分析上下游的计划方法与决策的逻辑，结合双方的力量对比设计出一个妥协的运营策略。

笔者先确定一个分析框架，然后针对家电，医药和成套装备三个行业分别进行分析

2.1.1 产业链需求分析框架

供应链交付策略的第一个问题是交付周期设计：包含成品交付周期，零部件交付周期。

供应链交付周期策略即如何设计产品的交付周期与交付模式：产品/部件是按照库存出货，订单设计/制造/装配出货；供应链各环节按如何设计安全库存，产品交付周期，内部制造周期，零部件交付周期的管理。

供应链是包含最终客户，经销商，品牌制造商，供应商的一个网络。从客户的交付可以大致分为消费品供应链与工业品供应链2类；从制造的层级看，可以分为品牌制造商和供应商两类。这样就有四类企业：消费品成品制造商；消费品部件供应商，工业品成品制造商，工业品部件供应商。通常来说，供应链的权力在成品品牌制造商手里，因此供应链战略管理更多的是针对消费品成品制造商和工业品成品制造商，例如汽车行业的通用，大众和丰田。在一些特殊情况下，权力转移到核心部件供应商如电子行业中，往往是半导体供应商拥有更强的供应链地位，如英特尔与电脑厂家；高通对手机厂家。在某些供应链中，渠道又拥有更强的话语权，如药品产业链中的医院。

不同行业如汽车，家电，手机，医药，汽轮机，工业电气设备等的成品交付模式，部件交付模式完全不同。而即使同样的行业，不同企业的交付模式也完全不同，例如家电行业的海尔和格力就采用的完全不同的订单交付模式。下面是笔者接触过的一些行业的订货模式。

供应链计划的角度看，制造商对经销商、终端销售和消费者的最重要的考虑因素是交付周期，包含了正常交期和缺货时的产品优先分配。下图是笔者给家电客户做的分析框架，这个框架经过修改也可以应用于其他行业。                          

2 家电行业的各角色需求与计划分析

A)消费者采购模式分析

 最短的消费者交期是销售终端从自己保有的库存中销售产品给消费者，周期为零。稍长的交期是消费者在终端选择产品，从经销商仓库发货给消费者；最长的交期可以是接到订单后品牌商开始制造，然后成品发送给消费者。

很明显，如果消费者肯等待，接到订单后品牌商才开始制造，整个供应链中成品库存最低。我们可以认为消费者的需求决定了各环节的交期及库存配置。

首先，设想消费者去国美看上一款豆浆机，店员说现在缺货要2周才能交付，消费者估计立刻扭头去马路对面的苏宁了，所以豆浆机必须在零售商的终端保有库存。而如果消费者购买洗衣机，由于涉及到配送，消费者不会从终端提货，洗衣机的库存就可以放在经销商的仓库中，从经销商仓库发货。正是由于消费者喜欢去苏宁和国美比价，导致制造商必须为苏宁和国美制造不同的产品，因此制造商只会持有自家专卖店生产的基本型号库存，给国美和苏宁的特供型号是要国美下订单生产，所以渠道中的主要库存在大型经销商的中央仓库中，同时大型经销商会有意控制库存，这就需要缩短成品的交付周期。

我们可以发现对多数消费品消费者都是要求库存交付，只有汽车等高价值产品可以等待一定时间。

这意味着一定会存在成品库存，只不过是存在分销渠道中还是品牌制造商手中。

B) 制造商供货周期分析

前面分析了终端对客户，经销商对终端的交期。进一步分析制造商对经销商的供货周期。厂家给经销商出货可以分为库存出货或订单出货两种模式，家电行业等多数是按照订单+预测来安排计划。B,C类产品按照经销商订货生产，A类产品按照订单+预测，预测主要是用于均衡产能。订货模式分2种，月订货模式和周订货模式，月订货模式一般是每月第一周经销商下订单；第2周厂家订单评审，第3-4周安排生产。转月第一到四周逐步交付。我们可以认为交期是21-49天。也有周计划模式，第N周1-2代理商下订单，周3,4评审，排计划。第N+1周计划一般是锁定的。第N周订单安排第N+2周生产，从代理商下达订单到收到产品大约在14-21天。汽车行业很多都是这种模式，部分的家电行业也采用这种模式。这里面的交期都是指产能满足需求的情况，如果N+2周产能已经满了，则订单推迟到N+3周。制造商通过缩短成品交期，实现滚动N+2周交付可以帮助经销商快速的响应市场波动，但对制造商的生产计划和部件采购带来了更大的压力，同时也对零部件供应商的计划和库存管理增加了压力。

国内采用滚动周交付的主要是海尔，极少持有成品库存；格力和美的还是传统的月订货模式；而且会在淡季时囤积很多成品库存。

影响交付周期的另外一个因素是自制周期，家电这样行业内部主要是冲压，焊接，涂装，总装；内部4-5天就可以完成，笔者认为家电制造商的最佳实践是A类产品按预测生产，BC类产品按订单生产；代理商周订货，N周下N+2周的订单。

对于卫浴等产品，内部制造周期为28-35天，采用N+1月交付模式会是更好的方法。

当品牌制造商确定了自己的成品交付策略，主计划模式以后，下一步需要设计供应商的交付周期及库存控制模式。

C) 零部件的交期

这里面的关键点是

1）制造商的主计划展望期；

2）供应商生产周期；

3）部件SKU种类；

4）供应商工厂与制造商距离。

笔者辅导过的一家小家电企业，其将五金，注塑件生产都外包了出去。主计划是T+2日，即T日下达T+2日总装计划，要求供应商T+1日送货。在这种模式下，供应商肯定都是提前生产好部件库存，按采购订单交付给制造商。随便去哪家供应商工厂，都能见到大量的部件库存。企业认为这是快速响应市场，但笔者认为，市场确实有波动，但是短期内是可预测的，作为一个合格的品牌制造商，有责任实现一个相对稳定的主计划，需要用一定的成品库存来平衡需求。不能简单的将库存和交付压力简单的传递给供应商。

如果制造商的主计划是N+2周模式，N周周四下达第N+2周的计划，那么理论上生产周期短于7天的部件供应商都可以按照订单生产。其他的供应商需要按照预测来备库生产。对于家电产业链来说，对于长周期物料，只能靠预测来指导供应商生产，设定合理库存，大一些的家电厂商如海尔会做13周滚动预测。

我们做供应链管理的就是要准时供货并压缩库存，目标是供应商能按照主计划每日生产，准时交付。这里要解决2个问题

1、制造商计划的稳定性

如果制造商的不能锁定T+1周的计划，经常进行调整，那所谓的供应商按计划生产就成了空话，供应商只能按库存备货。

在T+1周锁定情况下，如果每日的计划顺序进行大幅度调整也会影响交付。例如本来排在周五的产品要求提前到周二进行装配。可能供应商也不能按时提供。

2、供应商交付周期及波动

供应商的交付周期包括订单评审周期，物料采购周期，排队周期，制造周期，运输周期。订单评审周期为1天，运输周期是固定的，按1天计算。对于一般的部件，可以要求供应商必须保有一定量的原料库存，采购周期按0天。排队周期假定为1天。那么制造周期需要压缩为4天。

绝大多数的五金和注塑件生产都可以满足4天交付的周期。对于部分交付不好的供应商，制造商可以用价值流图工具对零件厂商的生产过程进行分析，通过实施设备一个流布局，关键设备的快速切换和批量缩小，每日工序库存进销存报表控制，制造返工率控制等手段来缩短部件供应商的制造周期短于4天。

影响交付周期的主要是排队时间，这个是波动的。波动来源一个是设备切换波动导致了排队时间，例如注塑件生产要一定批量。10个部件，供应商只有一台设备，它可能会安排每天生产2种，但制造商可能周一到周五每天都同时需要少量这10个部件。另外一个排队周期是供应商对制造商订单的优先级排序带来的排队周期。就像前面文章提到的，旺季时人力不足，供应商优先给其他制造商提供产品。

周订单锁定比较容易，但要说日订单顺序也不能调整要求就太高了。随便一家供应商质量问题就会造成计划调整。这里面的小技巧是排主计划时将那些特殊规格的品种放在周一和周二，将A类品种放周三到周五。然后要求供应商对常规品种设置一个安全库存。当C类产品部件供应出现问题，需要推迟时，用A类产品提前。

汽车行业那种JIT供货供应商处只保留1天部件成品库存，需要制造商对经销商的库存管理，供应商的质量管理，产能管理都处于非常高的水平。国内的家电企业由于无法管控住国美这样的大渠道商，同时家电行业的利润水平也不支持供应商严格实施类似汽车行业的TS16949那样的质量管理体系。按照笔者的经验，对家电企业，除非供应商提供的是标准化的部件，供应商处能控制3天的部件成品库存就已经很理想了。

小结：

家电企业的在零售店都是按照库存出货，经销商处持有库存；经销商与品牌制造商之间是周计划或月计划模式，交付周期2-6周不等；零部件供应商多数都持有零部件库存，根据品牌制造商的需求交付，这个库存往往在2-4周。