计划与物流运作规划-产业链需求分析-下

医药行业的需求分析

医药行业是一个特殊的消费品行业，监管与风险管控是这个行业最重要的主题，传统上医药的利润较高，保障供应是更重要的主题，渠道库存非常高，可以注意下，我们每次在医院拿到的药是否有生产日期在3个月以内的。对比一下面包供应，笔者常去门口的小超市购买桃李袋装面包，这家工厂在北京，笔者在天津，基本上都能买到昨天生产，当日上市的面包，这两个行业供应链的库存管理水平差异巨大。

在国内医药行业，主要的销售发生在医院，部分非处方药销售发生在零售药房，目前网络购药还没发展起来。这个产业链中包含患者，医院，零售药房，纯销经销商，分销经销商，品牌药制造商，原料料制造商几个角色，下面分别分析需求。

A) 患者的需求分析

首先分析医院看病的情况，患者基本上没有选择药品的自由，基本按照医生的处方抓药；而医生都有自己的用药习惯，不会轻易调整用药习惯；而每家医院的医生数，每个医生每天的接诊量基本变化不大，而且除了感冒药等部分品类，药品消费并没有季节性，因此逻辑上每种药品的需求应该是稳定的，但最后传递到品牌制药企业需求波动巨大。

医院药房对医生开出的门诊单的药品必须是100%满足的，设想一下，患者去医院看病，医生开完药，去药房取药被告知无货，需要后期快递上门，然后具体交付日期还定不下来，会发生什么后果？所以药品在医院是库存贮备出货，可以认为交期为零除非某类药品出现整体短缺，基本上，医生希望药房能够100%的供货，缺货率为零。

其次分析患者自行去零售药房购药的情况，一般都是头疼脑热或者跌打摔伤之类的小病，消费者会选择自己去药房购药，多数情况下会患者会有指定的品种，例如感冒了去买白加黑，但如果发生缺货时，有时候会去临近药房去买，更多的情况是会看店面有什么相似的种类的药，因此零售药房的库存控制实际上是可以出现一定缺货率的。

B) 医院的需求管理与订货模式

一家成熟的三甲医院基本上会有5000个品种的药品在使用，基本上药房是按照固定货位管理，货位大小根据日均用量，药品的体积来确定。采购计划的方式基本是按照最大量/最小量管理，低于最小量则下订单，补充到最大量。

所有的医院的一个普遍情况是压缩药房面积来扩大门诊面积，药品的库存在不断下降，导致小批量，多品种，每日送货成为常态。医院药房将医药供应作为纯销经销商的考核指标，其中缺断货率是最关键的指标。准时交付是另外一个重要的服务率指标。现在北京，上海这样的大城市，交付周期普遍设定为半天，即医院上午下订单，经销商下午送货；下午下订单，经销商转天上午送货。紧急订单2小时送达。  由于药房更习惯下午下达订单，因此交付集中在上午。

笔者几年前在做一个项目中，统计了上海地区各家医院的订货频率基本可以归纳为三种模式：每日订货，每周2订，每周订货一次。

每日订货就是天天下单，这种方式一般都是药房面积紧张的大医院；这种大医院一般都是每天下午3-4点时给各纯销经销商下达转日的订单，要求上午送达，因为在上海和北京这种大城市，传统三甲医院的院内空间极为紧张，医院都会给出明确的送货时间窗口，例如早上8:30-9:30是上药分销供货，9:30-10:30是国药供货，10:30-12:00是其它小配送商供货。对于三甲医院，医药配送商一般都要负责药品摆放到药房的货架的工作，为了提升效率，药品都是采用固定货位的管理模式。此外，如果出现漏订或者需求突然波动，库存不准的情况，医院药房也会在上午12:00前下达订单，要求配送商下午补货。

每周2次订货基本都是周一，周四订货，要求分销商在周二和周五送货；采用这种订货模式的医院往往是药房面积较大的医院；每周四订货可以确保周五到达，用于周六日，周一和周二上午的需求；周一早上药房上班后，根据短缺订货，周一的订货是周二上午送达，只要覆盖周二下午，周三，四全天和周五上午需求。在这上面再增加一些安全库存覆盖波动。

有些医院药房面积很大，就可以一周订货一次了，在上海，有些原来郊区的三甲医院都是这种模式。如果配送商和医院药房关系较好，可以错开周二和周五送货高峰，那就可以充分利用配送能力，降低成本。

C) 纯销经销商的计划模式

纯销经销商通常经营着几千个品种，每日为几百家客户进行配送，因为药品各环节对资质文件检查非常严格，检验环节很费时，其基本上对单一品种都是1周或2周订从分销经销商处订货一次。如果一周订货一次，每次订货量就是1周均用量，然后再加上经验库存，如果2周订货一次，每次就是订2周的量。一般分销经销商都是持有足够的库存，交付周期都很短，大约2-3天。分销经销商和纯销经销商很多都处在一个城市，交付属于城配，因此订货时并不要考虑整车运输，按需订货就可以。这样纯销分销商的库存基本上都是1-3周的库存。希望进一步降低这个库存除非增加订货频次，例如每个品种每周订货1次甚至2次，但这会给物流部门，质检部门带来很大的工作量，除了那种价值很高或者体积很大的品种不会每周多次订货。  

D)分销经销商的计划

分销经销商：包括2种模式，一种是厂家定指标，一种是按照需求订货。

厂家有指标的情况下基本都是厂家在季度末月末整车发货给分销经销商，库存都压在分销商仓库里面，很多国外的药厂都是这种模式，这种模式下库存可能会有2-3个月。

国内的药厂多数是仿制药，基本上都是分销经销商根据库存情况给药厂下订单，药厂自己持有成品库存。

无论哪种情况，分销经销商都会尽量整车订货。药品本身是高附加值的产品，这种整车订货将均衡的需求变化为不均衡的需求，给供应链增加了很大压力。一般来说也会有2-3周的成品库存。

E) 品牌药厂的计划模式

品牌药制造厂家都是备库生产，根据月均需求，同时考虑能力利用。由于生产及检验周期长，整个交付周期超过4周，N月需要排N+2月的生产入库计划，为了应对需求波动，成品库存都比较高。基本上有2个月的成品安全库存。

F)原料药厂家的计划

原料药厂家对于一般大宗品种会备库生产，很多库存会高达6个月，对特殊的原料药品种会根据客户订单来生产，特别是国外的出口产品都是根据订单生产。

总结：

医院是库存出货模式，医院库存一般不超过7天；纯销经销商一般是周/2周订货模式，存货在2-3周；分销经销商库存较高，总代模式会有1-2个月库存，此时厂家库存较低；按需采购模式库存在3周，品牌制造商是备库模式，库存有1-2个月。整个渠道里面积累了接近12周的成品库存。

由于医院和纯销分销商喜欢采用最大量/最小量的订货模式；分销经销商喜欢采用整车运输模式，本来医院相对稳定的需求到了品牌制造商处月均需求波动很大吗，由于品牌制药厂只能拿到分销经销商的订货数据，对发生在医院和药房的出货数据无法掌握，没法控制牛鞭效应。这点与汽车和家电行业差异很大，因此患者基本上不大可能在医院买到近期制造的药品。

装备制造企业的产业链的需求分析

笔者服务过的装备制造业如果从计划管理看可以分为2大类，一类是东方电气，大全集团，许继集团等电气类装备企业；一类是徐工集团，中丽织机为代表的通用设备类企业；。这两类差异很大。徐工集团生产的工程机械多数情况下是按预测+订单的模式制造；而东方电气这样的企业则完全是订单制造，这种制造策略的差异主要源于客户需求的差异。

装备行业的产业链主要包括工业客户，经销商，制造商，零件制造商几个角色。装备行业很少采用多级分销，多数企业都是一级经销商制，部分企业如东方电气在国内是自建销售渠道。

首先分析电气装备类企业的产业链需求方式

A工业客户的计划模式    

客户包含5大发电集团以及一些企业电厂，客户都是根据需求进行招标。现在的情况是客户都是尽量推迟招标时间来降低资金占用，使得留给成套制造商的交付周期越来越短，像火电三十万机组的交付周期经常被压缩到12个月，成套制造商承受了非常大的压力。

B品牌制造商的计划模式

制造商都是按订单制造，很多项目还需要根据客户现场的情况调整设计方案，以东方电气为例，基本上每个项目都会在标准产品上进行局部设计，排产都是采用项目计划的模式。根据客户要求的交付日期反推各头物料的投产和完工时间。

一般来说都是边设计边制造，对于长周期零件需要首批设计后出图，采购也都是按订单采购，很少储备原材料库存。

在发电企业，转轴一般是交付周期最长的部件，有些企业会根据预测提前储备一些周的毛坯部件来满足客户的短交付周期要求。

C零部件供应商

根据都是根据品牌制造商的订单制造，有一些零部件公司标准化程度做的较好，会提前做好毛坯件库存，在接到订单后只需要进行最后的精加工和装配工序。

其次分析通用设备制造商的计划模式

D客户需求

客户是一些大型厂矿企业或者独立的建筑商，在确定了需求后，希望尽快交付，如果交期过长，客户可能会选择其他品牌的类似产品。

E品牌制造商的计划模式

多数采用预测+订单结合的模式，N月排N+1月的投料计划。内部基本就是下料，焊接，涂装，装配，调试等几个大的工序，制造周期在3-5周，影响交付的主要是底盘的车桥和液压缸等关键部件。对于需求较大的产品，根据预测来生产成品；对于需求较低的大吨位产品，则是根据客户订单安排产品，在车间生产时优先安排这些产品加工以缩短整体交付周期。

F零件供应商的计划模式

以液压件为例，其制造周期长于品牌制造商的制造周期，因此液压件厂都是采用预测的形式提前投料，加工出毛坯件，在品牌商排好月计划并分解为液压件交付计划后，再进行精加工和装配来满足主机厂的需求。一旦毛坯件的库存计划与主机厂的需求计划未匹配好，就需要赶工来满足。库存主要存在与毛坯件。

在以三个行业为例进行了产业链的各角色的计划和库存初步了解后，下一步要利用价值流管理工具进行详细分析，找出改善点。