供应链管理最好的公司

本文摘自书籍，作者：刘宝红。

经常有读者问，哪些公司的供应链管理最好？这就如问哪个股票最好一样：市面上最热的股票八成已经不是最好，否则就没有那么多逢高买进的悲剧了。同理，案例中读到的那些公司，杂志上经常提起的那些公司，八成都已成为老黄历。剥开华丽的外壳，八成是金玉其外，败絮其中。IBM、惠普、摩托罗拉、沃尔玛，凡是你能经常听到的那些名字，八成都难逃过热的嫌疑。

经典案例注定是滞后的。没有一个公司愿意把正在下金蛋的点子公之于众。所以，你读到的八成都是些5年甚至10年前的东西。如果你慕名去加入这样的公司，你会发现，当年那些制造经典案例的人八成早已不在了。剩下的那些张扬最佳实践的人，往往跟创造这些最佳实践没什么关系，他们充其量不过是在坐享其成，往自己脸上贴金罢了。

这就如虽说埃及是四大文明古国，其实跟今天的埃及人没有半毛钱的关系——历经几千年的变迁，现在的埃及人早已不是原来埃及人的后代了。你说金字塔壮观，现在的埃及人不过是在无功受禄罢了。要说有创造性，那是几千年前生活在埃及的人的创造性。现在的埃及人有意见，那好，你们再创造出个金字塔数量级的文明来，给大家看看。

可以说，“供应链做得最好”的公司是个虚幻的概念。人们心理上追求的“做得最好的公司”，其实是个完美形象，就跟完人一样，不存在。这个虚幻的形象呢，就如我们心目中的理想人生：住美国房子，请中国厨子，娶日本太太，其实是多种最佳的理想组合。我们所读到的最佳实践，都是特定公司在特定情况下的特定行为，其实已经是抽象处理了，不管我们愿不愿承认，是源自实践而高于实践。我们心目中具备所有最佳实践的理想公司，是根本找不到的。即使有，别忘了“仆人眼里无伟人”，一旦我们进入那些所谓的“最佳公司”，熟悉后，你八成会失望，意识到什么是金玉其外，败絮其中。

就拿半导体芯片制造业来说，英特尔、IBM、三星、台积电、德州仪器，这些声名显赫的企业，再加上成为历史的摩托罗拉（飞思卡尔）、飞利浦（恩智浦）等，我都熟悉，因为都是我曾经多年的客户。不过，在这些名企后面，凡是你能找出的伟大，我都能找到一堆的反例。本土企业中，华为、联想、海尔，还有各个领域的领头羊公司，在大家心目中都是供应链做得很好的公司，也存在同样的问题。我说这些，并不是想抹杀这些公司的伟大；我说这些，只是给大家更全面的了解，让大家树立正确的期望。

所以，当读者要我推荐供应链做得最好的公司时，我思前想后，就是找不到合适的。不过，倒有些供应链做得很好的专家，寻找那些专家所在的公司，或许比寻找“供应链做得最好”的公司更靠谱。这些人就是所谓的能生金蛋的人。对职业人来说，你得加入那些能生金蛋的人所在的公司，经历他们生“金蛋”的过程，在过程中学习。这是与那些“供应链做得最好的公司”不一样的：到那些公司，系统、流程和组织已经成型，变化很少，你其实是看不到太多的，除非你跟当年的我一样，有兴趣找到多年前的老文档，复盘当年的转型过程。

举个例子。LG电气聘请了Tom Linton作为首席采购官，一位在IBM等多个公司历练多年的专家。TomLinton在LG的那几年，系统引入北美企业成套的采购与供应链管理，从组织、系统、流程和供应商管理方面着手，力图系统提升LG的供应链管理水平。这是个巨变，也是学习的最好机会。如果你有幸，那几年正好在LG做供应链管理，耳濡目染一定能学到不少东西。这学到的不仅仅是“是什么”，更重要的是如何来实现。俗话说，乱世出英雄。在企业里，巨变出人才。

成十年前的海尔也是。当时海尔在全面提升管理水平，请全球知名的咨询公司来，也挖来不少外资企业的高管。这些高管和咨询公司一道，带来不少最佳实践，也不时有各种各样的培训，让员工的眼界大开。对于职业人来说，这段时间可以说是职业发展的黄金时期。我个人就认识好几位海尔的员工，当时大都是初入职场，很快发展到经理、总监层次，这几年被深圳、杭州、芜湖等各地企业纷纷挖走，成为独当一面的高层管理者。如果你在山东的话，从二线到三线、四线、五线城市，你都能看到前海尔员工的足迹——他们经历了海尔的巨变，练就一身本领，就被挖到更大的舞台承担更大的责任。

当一个公司名声鹊起之时，真正实现变革的那些精英们（“能生金蛋的人”）就纷纷被别的公司挖走。剩下的往往充满守成者。你得跟着那些精英们的步伐，在他们的新船上找个位子，成为他们的班子的一部分。虽说找到“能生金蛋的人”是一个小概率事件，但只要努力，还是有机会。多留神那些领先企业，看他们的总监级别的人都上了哪里。你可能在行业活动、展会等处遇到这些人。跟他们建立联系，了解他们是怎么一步步走过来的，留神他们都上哪些公司了。

总的来说，大公司是培养人才的摇篮。而这些人才呢，很多被规模小一些的企业挖走，比如数亿成十亿美金规模的企业。这些企业有了一定的规模，为这些人才提供了用武之地。如果你能在一开始就跟着这样的人的话，经历他做的变革的全过程，不但是经历成功，更重要的是经历失败，不管是对你的业务能力还是领导能力，都是不错的锻炼。这是在稳定的、成熟的巨无霸们学不到，因为这些企业相对比较完善，作为后来者，你看到的只是成功的东西，经历不到失败。你可以照猫画虎，在别的公司去实行这些成功的做法，但因为你的理解是静态的，没有经历过从差到好的变革过程，没有经历过或至少看到过失败，你成功的概率就大打折扣。最佳实践重要的是过程，不是结果。在那些经典案例中，更多的是结果，而不是过程。

对于找到供应链做得好的公司，我还有个小秘密，那就是看这公司是否缺钱。公司不差钱，往往是做不好供应链的代名词。有句话说，人都是属驴的，不压不长劲。企业也是。公司不差钱，就不会给供应链压力；没有压力，供应链管理自然就做不好。我在美国读商学院的时候，有个博士师兄做研究，发现一个制药公司竟然从6家PC制造商买计算机，供应商太多，采购额分散，规模效益可想而知。六家供应商整合成一家后，计算机的价格降下来百分之三十几。为什么这制药公司的采购这么烂？很简单，制药公司不差钱。我的一个MBA校友去美国的一个地方政府工作，负责给政府旗下的医院采购，有一个产品，简单的谈判降价就砍下来百分之二十几。水分这么多，还是同样的原因：政府花的是纳税人的钱，不差钱，不心疼。

在不差钱的公司，你学到的八成是些不差钱的习惯。相反，有些行业苦哈哈的，过的是有今天没明天的日子，供应链管理反倒做得很不错。比如那帮做代工的EMS企业，利润薄如刀刃，供应链稍微一眨眼，浪费掉一点库存，这半年就算白干了。正是因为苦哈哈，反倒练就一身好本领。对于那些不差钱的公司来说，比如技术驱动的企业，到这些苦哈哈的行业挖些人来，也不失一种好举措。当然，作为一个职业人，你也不一定非要主动受苦，专找那些苦哈哈的企业。要知道，在薪酬待遇、职业发展上，那些苦哈哈的企业也挺抠。不过我能确信的是，你要尽量避免那些曾经是不差钱的主儿，现在已经快坐吃山空的二流公司。