图解供应链设计原则（5）供应链中的不确定性

今天来谈谈供应链设计中的不确定性。文章包含三个小观点：1）不确定性是供应链设计中不可忽略的重要因素；2）现代供应链面临的不确定性有上升趋势；3）我们可以用“分而治之”和“多管齐下”策略应对不确定性。

（一）不确定性是供应链设计中的重要因素

供应链管理的根本目的是什么？这个问题仁者见仁，随着场景的不同也会有各种不同的KPI指标体系。从原理上来说，笔者赞同《供应链管理：战略、计划与运作》中提到的：以供应链盈余（supply chain surplus）作为追求的终极目标。供应链盈余是用户价值和整个供应链成本之差。“用户价值”涵盖了供应链服务商为用户提供的增值产品和服务，即我们究竟为用户带来了什么正向的改变。

注意这里要关注“最终用户”获得的价值，以及我们考察的是端到端的供应链成本：如果不注意这两点，就很容易出现“各自为政”、只优化局部而不为整体考虑的情况。反之：从用户视角和整体视角考虑，则更容易把蛋糕做大，避免在供应链内部各个环节之间无谓地内卷。

如果我们把视野再放宽一些，在追求供应链盈余的时候还需要考虑哪些要素呢？在《供应链的三个维度｜青山说》一文中提到：如果我们考察“营运资金水平”这一因素（最简化的定义是货的库存占款 + 应收账款 - 应付账款），计算供应链盈余与营运资金水平之比，则可计算出营运资金的回报率，从一个新的视角来看待供应链。然而，不同时期、不同环境下供应链的回报率肯定是不同的。尤其在最近这个黑天鹅横行的年代，“汽车缺芯”、“航运停摆”等各种事件颠覆了传统供应链管理的许多理念，也让“不确定性”(uncertainty)成为了供应链设计时不得不考虑的要素。

“不确定性”并非近年来才出现的概念。在20世纪90年代兴起的“VUCA”术语中，U就是指uncertainty。在供应链管理的“3V”原则中，同样提到了“Increase Velocity, Increase Visibility, and reduce Variability”，即：增加流动速率、增加可视化程度、降低波动。从业人士一般都希望降低波动，让供应链的运行更加平稳。然而，这一点似乎越来越困难了。突发事件多、需求波动性大、对敏捷响应的要求高，已成为供应链管理的常态。

（二）供应链面临的不确定性有上升趋势

为什么供应链的不确定性变得越来越大呢？我们以汽车制造等经典制造业行业为例，分析和不确定性相关的各种因素，如图所示：黄色的因素是会增加供应链的不确定性的，而蓝色的因素有助于降低不确定性。

我们可以看到：从用户端来说，各种变化趋势都使得供应链变得不那么可控，让传统的大批量工业生产/平稳生产变得不那么可行了。在个性化、碎片化以及易变的用户需求驱动之下，以往一款产品（如汽车车型）可以称霸市场数年，如今可能过一两年就面临淘汰的危险，这要求整个供应链从采购到生产、物流等变得敏捷，能够迅速作出调整。客户需求的“多品种、小批量”特性，以及订单来源的多样化（可能来自于线上、线下等多种渠道），更加速了订单碎片化的趋势，让供应链端必须面对许多小批量个性化订单的高频轰炸。

从供应链端来说，由于用户端的不确定性以“牛鞭效应”等方式传导，再加上新冠疫情导致的阶段性停工停产，使得芯片等零部件供应出现了较大的波动，“缺芯”的影响延续至今。此外，3D打印等新技术给传统生产工艺带来的冲击也越来越大，甚至是造成逆全球化的一大关键因素（本地化生产越来越流行）。诚然，工厂内部的管理水平上升和产品质量提高有助于提升供应链的可控程度，降低不确定性；但这些局部的改善，似乎不足以抵消整条供应链的动荡不定。

在这样的大背景之下，业内人士越来越重视供应链的安全保障，致力于以各种方式应对不确定性，提高供应链的韧性。

（三）“分而治之”和“多管齐下”策略

不确定性如何应对？首先我们必须意识到：不确定性的上升，是会增加供应链成本的。企业可以将供应链设计得敏捷无比，对于用户的任何刁钻需求都能及时响应，但这也往往意味着更多的资源投入。按照经典管理理论，可以将供应链分为两个极端：一种是响应型（responsive）供应链，另一种是经济型（efficient）供应链。前者能很好地应对不确定性，而后者则有利于控制成本。

如果以“多、快、好、省”的标准来作个简单粗暴的比喻，那么响应性供应链能做到“多、快、好”，而经济性供应链的特点则是“省”。以近些年较为流行的几种零售模式为例：盒马、叮咚买菜等模式属于“响应性”供应链，能够在数十分钟内为客户提供敏捷的服务；而社区团购则属于“经济性”供应链，其价格优势有利于开拓下沉市场，但在履约时效等方面会作出一定妥协。

一个好消息是：供应链的不确定性是可以“分而治之”的。更准确地说，是可以在供应链各个环节之间进行分担。我们可以把某些环节设计成“响应型”，让它投入资源来吸收更多的不确定性；这样一来，其它环节就能设计成“经济型”，以较低的成本来运营。

以某知名跨境电商公司为例：其客户主要在欧美，服装生产供应商主要在珠三角地区，而仓储物流系统则以自建为主。它将自有环节设计成“响应型”，一方面将生产出的所有成品库存留给自己，减缓上游供应商的库存压力；另一方面，其回款速度快，也可以缓解供应商的资金压力。在这样的设计之下，供应商环节面临的不确定性压力减小，可以用更低的成本来实现快速定制化生产。综合来看，消费者既能享受到低价，同时也能以较快的速度买到心仪的服装。

另一个好消息是：除了设置库存之外，我们还有其它工具可以用来应对供应链不确定性，包括硬件设施建设、供应链结构优化、数字化等等。通常来说，“多、快、好”和“省”是相互矛盾的，我们似乎很难打造一条既经济实惠又能快速响应的供应链；但通过数字化手段，则有可能实现鱼与熊掌兼得。这里，数字化的内涵不再限于传统的信息系统实施，而是基于全面的数据互联进行业务模式重塑。

对于前文提到的跨境电商公司，其独有的数字化供应链系统对于掌控供应链起到了关键作用。据报道，每一家上游供应商的IT系统都会与其作标准对接，在其系统中可以清楚地查询到每一笔订单的详细信息，对于整个供应链的生产进度、供货情况、库存信息、物流配送方案等也都尽在掌握。供应链通过可视化（Visibility），来更好地应对变动性（Variability）。

在这个充满变数的复杂世界里，如何通过各种手段的组合来创造更多的供应链盈余，提升资金回报率，将是一个值得研究的有趣课题。