供应链团队管理之——如何制定目标

-序-

“如何带领一个供应链团队，总共分4大步骤：建立团队的文化与机制、制定战略和目标、执行战略并措施落地、构建氛围和赋能育才。上一期和大家分享了如何制定战略，以及本人的一些实践，今天一起聊聊，如何制定目标。“

- 01 -SMART法，与供应链上下游协同

目标是用来衡量团队战略完成好坏的工具，按照时间分阶段设定，目标的制定需要符合SMART原则。

• S-specific明确的：指的是目标一定是明确的，描述时要有谁、在什么时候、做到什么量化的程度、什么时间点内完成等要素

• M-measurable可衡量的：指的是目标一定要量化，可以是数量、也可以是时间，比如订单交付时间保持在2周以内等；

• A-attainable可实现：结合行业对标情况，制定有竞争力且可落地、可实现的目标；

• R-relevant相关：指的是目标达成能够衡量战略实施的好坏

• T-timebased时效：目标要有完成的时间节点

针对使用SMART法制定年度目标，举一个实践案例：

我们的上一篇文章《如何制定团队战略》中提到的四个供应链战略之一：与供应链上下游协同，如何利用SMART法制定该战略的年度目标呢？

S-specific明确的：由“供应链日常”团队（实施主体），在2023年度（明确的时间点），为链主企业提供咨询服务（明确的动机），将精益物流方法推广至30%的本地供应商（完成到什么程度）。

M-measurable可衡量的：与我们开展项目合作的供应商伙伴：①在生产协同方面：保证在供货、配送、等环节全年0停台发生；②在库存资金占用方面：参与合作的供应商伙伴的成品/半成品库存优化15%；③在零部件订单交付周期方面：参与合作的供应商伙伴零部件通过时间减少10%

A-attainable可实现：首先需要结合历史经验，比如我们团队在2022年成功在某个外资供应商进行推广；其次，该供应商和主机厂之间的生产协同方式具有可复制性，而非特异性；再者，需要和供应商伙伴进行面对面访谈，做至少1-2轮的情况摸底。基于以上步骤，才可以制定出一个“蹦高可达”的目标。

R-relevant相关：在描述成本节约、订单交付加快、停台减少时，需要正向+反向验证，这些目标的达成是否满足/衡量了战略的实现。

T-timebased时效：2023年一季度完成全部workshop；二季度完成VSM价值流分析+库存结构分析；三季度开始提供精准到秒的上线指示和累计波动承诺；四季度对各家开展情况进行汇总统计、优化改进。

基于以上原则，得出与供应链上下游协同战略的目标是：基于2022年在供应链协同中的成功试点经验，2023年由“供应链日常”团队承担咨询服务，链主企业的30%本地供应商实现库存优化15%、订单交付缩短10%，停台降低至0。

- 02 -举措分解法

如果想要制定细致的、落地性较强的目标，则需要在制定目标前对战略进行支撑举措分解，这里请注意：直接分解的不是目标而是举措，先分解举措再制定衡量举措好坏的目标！

针对使用举措分解法制定年度目标，举一个实践案例：

我们的上一篇文章《如何制定团队战略》中提到的四个供应链战略之一：供应链的全过程透明，如何利用举措分解法制定该战略的年度目标呢？

首先，应该根据该战略的特点，利用MECE原则(Mutually Exclusive Collectively Exhaustive,相互独立，完全穷尽),对主战略进行分解，如图所示：1.底层数据收集，再根据底层数据的分布区域进行下一层次的举措分解1.1-1.8；2. 中层数据清洗，再根据数据处理的过程分解为2.1数据存储、2.2数据分类、2.3数据筛选；3.上层数据应用，分为3.1算法、3.2算力。

其次，再对1.1-3.2各环节支撑举措的好坏进行目标的描述，这个描述又可以采用刚才所述的SMART原则，比如1.5装配环节的底层数据收集，作为一个分解后的支撑举措，它的目标是：2023年由“供应链日常”团队承担咨询服务，链主企业的装配环节100%工位实现订单生产数据的实时（秒级别）获取，一季度完成设计方案，二季度完成硬件采买、三季度完成软硬件联调、四季度试运行并监控数据准确性。

最后，对1.1-3.2每一个支撑举措均按照类似的方法制定目标，这些目标的集合就是描述“供应链全过程透明”这个战略举措实施好坏的衡量标准。

- 03 -行业对标法

如果想明确目标应该制定到什么程度，往往可以采用Benchmark的方法（行业对标），这个方法的好处是“知己知彼、百战不殆”，用竞争对手，甚至是跨行业对标业务精英的方式，可以让目标变得更有意义，让团队更有冲劲儿！针对行业对标法制定年度目标，举一个实践案例：订单的快速响应与交付

我的上一篇文章《如何制定团队战略》中提到的四个供应链战略之一：订单的快速响应与交付，如何利用行业对标法制定该战略的年度目标呢？

首先，应该针对这一战略领域，找到合适的对标标的，比如以汽车行业为例，针对客户个性化定制订单，特斯拉的订单交付周期是90天，理想的订单交付周期是63天，小鹏的订单交付周期是56天，蔚来的订单交付周期是49天， 而丰田则达到了21天，单从定制化订单的交付周期上来看，我们团队的对标标的是丰田21天。

其次，一定要统一对标的目标，这里的订单交付周期，指的是真实客户订单，由真实的客户在经销商店端或者APP下单产生的，并且还选配了一些个性化的配置，比如丹拿音响、邓禄普轮胎、碳纤维仪表、跑车运动套装等等，而非普通的预测订单（直接可以在经销商库房里提走的订单）。

再者，需要尽量寻找运营方式和自己类似的标的，比如拥有类似的制造工艺，或者是大概同类的产品，在这个案例中，汽车行业的订单交付周期就不适合同快消品进行对标，因为无论是从制造、运输、交付等众多环节，都存在着本质上的差异，不是通过优化可以解决的。

最后，如图所示，结合方法二：举措分解法，针对自身的订单交付周期和标的做对比，得出差距，再从订单下单到交付的各个环节进行分解，看看是哪些环节比标的落后，即可找出年度重要攻关目标和方向了：2023年由“供应链日常”团队承担咨询服务，链主服务对象订单交付周期从31天降低到21天，达到行业领先水平，一季度完成整体数据收集和分析，方案制定；二季度完成下单、排程环节的优化；三季度完成焊接、油漆装配、整备环节的优化；四季度完成运输、交付环节的优化，达成既定全年目标

- 04 -递进优化法

如果暂时无法获取竞争对手的数据，不能快速的开展行业对标，也可以采用递进优化法来制定目标，递进优化法，指的是在上一年度的基础上优化百分之x，称之为年降目标，通常用在成本控制的领域。

针对使用递进优化法制定年度目标，举一个实践案例

打造低成本的供应链体系

我们的上一篇文章《如何制定团队战略》中提到的四个供应链战略之一：打造低成本的供应链体系，如何利用递进优化法制定该战略的年度目标呢？

首先，应该使用举措分解法对供应链成本进行分解，形成供应链成本地图，如图所示，通过人机料法环五个角度对供应链成本进行一级分解，再通过不同环节进行二级分解，得到供应链成本地图。

其次，对每个子项目2022年度的成本费用进行核实，并通过访谈专业负责人的方式，对2023年可以采取的支撑举措进行摸底。

最后，根据调查结果设定每个环节的成本年降目标，再进行加权平均后得到整个供应链总成本的年降目标。

请注意，年降目标一定不能是拍脑袋行为（比如每年下降2%），一定要有理有据的设定成本优化目标！

- 05 -小结

回顾一下，直接分解的一定不是目标而是支撑战略达成的举措，目标是描述举措达成好坏的衡量指标，而制定目标的方法有：①SMART法 ②举措分解法 ③行业对标法 ④递进优化法

下一期我们聊，如何根据团队年度工作目标、实施举措，制定和优化工作流程。