制造型企业的供应链管理究竟在管些什么？主要包括以下10个方面

制造业的供应链管理到底是管什么的？对于没有接触过，或是从事过这方面工作的人来说比较抽象，难以理解。

以前有朋友问我具体是做什么工作的，听了我的一番介绍后，他恍然大悟道“哦，我明白了，你是负责Overall Supply Chain的”。在他的眼里，我是综合的供应链管理者，所有大小事儿都归我管。

这几年供应链概念开始火了，于是就衍生出了一些新的概念，比如端到端供应链，一头连接着客户需求端，还有一头连着原料供应端，供应链需要把两头都衔接起来，当中不能断掉。

另外一个更火的概念是供应链中台，一些电商喜欢把自己打造成行业生态圈的领导者——链主，通过中台把各种传统供应链职能，用信息系统串联起来，打通所有断点的环节，为用户创造更好的消费体验（促进了买买买）。

不是我不明白，而是这世界变化太快。我们可能对现有的概念还没搞清楚，新的概念又冒了出来，给人一种感觉，只有尽力奔跑，才不会被时代抛弃。

供应链管理的概念众说纷纭，不同的行业对它有着不同的解读。我还是回归到制造业里，为大家简单介绍一下，在制造型企业里的供应链管理，都具体管哪些事情。

01

需求和供应信息

供应链的“三点四流”，其中最主要的flow就是信息流。需求信息来源于企业客户的订单、预测和补货的指令，根据这些信息，制造企业才能有的放矢地安排生产计划和相应的采购计划。

供应信息是企业内部的生产能力、人力资源和外部供应商的供货能力。掌握了所有的供应信息，才能应对需求的不确定性，做到“信息在手，天下我有”的从容自信。

管理好需求和供应信息，就能够做到知己知彼，对外能够告诉客户什么时候可以交付订单，满足需求，对内可以安排好生产供应，有条不紊地执行既定的计划。

02

采购管理

在大企业里一般Sourcing和Procurement分离出来，相互制约，并且会把专业负责给供应商下订单的这块Procurement放在供应链管理的职能框架里，因此采购管理也是供应链的一部分工作。

这块的工作主要是根据MRP运行的结果、库存数量、产品BOM和MRP设定的参数，给供应商下达采购订单，同时还要跟踪订单到货情况，统计交货绩效Delivery performance，当然还有让每个采购员都爱恨交加的催货工作。

（为什么会有爱？因为我爱我的工作）

03

生产计划

在有些企业里，生产计划是生产部或是单独的计划部制定的，这里可能会存在一个问题，那就是这些部门难以掌握所有的需求信息，而且也不是直接对接客户，他们所获取的信息，都是通过销售部门转了一下手，甚至是经过了“加工处理”后得到的，难以保证数据的实时性和准确性。

在世界领先的制造企业里，一般会把生产计划，至少是主生产计划安排在供应链职能里，统筹规划所有的客户需求，并且努力让供应计划能够匹配需求计划。

由于在运营生产过程中存在着一些不确定因素，比如订单增加或是原料短缺，每天的生产计划可能还是由生产部自行安排。随着供应链上各个企业的成熟度增加，各种不确定因素会逐渐减少，但主生产计划的工作始终会由供应链部门来负责。

04

需求订单履行

首先是确认收到客户的订单，并且给予正式的交期回复，明确订单完成和可以出货的日期和数量。接下来就是订单准备的过程，如果仓库里有现有的成品，那就不用安排生产，可以直接从成品中拣货，打托包装。如果没有足够的成品，就需要安排生产，来满足订单交付的数量要求。

我们需要根据客户要求的到货日期来制定出货计划。当客户订单数量超出了生产供应能力的时候，我们需要对所有订单进行优先级排列，或是按照销售金额优先的原则，或是根据利润高低排序的方法，制定出订单交付的先后顺序。

05

现金流

企业要始终保持财务的健康，就必须保持有一定量的现金流。现金循环周期是企业财务健康的重要指标，现金循环的越是快，说明经营情况越是健康。

现金循环周期是衡量现金流健康度的重要指标，意思就是企业拿出现金去购买的原料或成品，通过生产加工或是流通贸易，完成销售以后，回收现金的整个过程的所需要的时间，单位是天。

现金循环周期的计算里包含了三个元素，应收账款天数，库存天数，和应付账款天数，可以简单地理解成这样：

应收账款天数，客户欠你多少天的销售额。

库存天数，所有库存可以支持多少天的销售。

应付账款天数，你欠供应商多少天的货款。

计算公式是这样的：

现金循环周期 = 应收账款天数 + 库存天数 – 应付账款天数

供应链管理需要跟踪客户应付账款的情况，及时回笼资金，同时也要关注应付的情况，避免供应商因为逾期未付货款，而引发的停止供货。

06

库存管理

以前在做培训的时候，有人问过我库存管理和仓库管理的区别。我回答这二者之间是有本质上的区别的。

首先来讲库存管理（Inventory Management），它是企业经营业务的一部分，主要的目的是计划和控制库存。

库存是维持企业经营活动的必需品，生产、采购、销售过程都离不开它。库存管理涉及到整个物料流通环节，需要供应链上各个参与者协同配合。

从某种意义上来讲，库存管理是负责实体库存的信息流（Information flow）管理，实现企业的经营决策计划，比如在双十一促销来临之前备好足够的库存，就会采购、生产、储备足够多的商品。

在仓库现场管理方面，就要做好相应的准备工作，预留好足够的人力和运输资源，迎接大促带来的艰巨挑战。

对于每个企业都绕不开的降库存活动，也是在库存管理的职能中，降库存是通过数据分析后做出的决策判断和行动计划，来指导企业实现降库存的目标。

07

仓库管理

仓库管理（也叫仓储管理，Warehouse Management）是对于存储在仓库内的货物实现有效的收货、储存和发货的管理。

库存管理和仓库管理在业务上有交集，但是在组织结构上没有从属关系，应该都是在统一的供应链部门管辖之内的。

仓库管理偏重于仓库环境的控制，货物的保管和移动，是属于实物流（Material Flow）的概念。

08

销售客服

在供应链管理的组织结构中，销售客服（Customer service）是一个非常重要的岗位。这个职位对外直接面对客户，对内需要和公司内部诸多个部门进行沟通协调。

这个岗位的主要职责是负责接收客户预测和订单，把订单信息传递给主计划和生产部门，跟踪生产进度，在指定的交货时间窗口内完成订单出货，最后跟踪回款的情况。销售客服主要的工作职责有：

1. 客户需求管理，在前文的需求订单履行中已介绍过了，就不再赘述。

2. 客户关系维护，包括定期与客户进行沟通，了解供货绩效表现，沟通交货延迟问题等等。

09

后市场服务

在一些行业里存在后市场服务的需求，比如汽车就需要定期保养，更换机油和配件，这里就需要有配套的后市场服务。

由于后市场的供应链和原厂配套OEM并没有太多差异，因此在制造企业里，供应链管理部门会同时兼顾这两块业务。

一般来说，后市场客户更加看重产品开发的速度和供货的及时性。后市场利润率普遍要高于OEM件，根据国际上通行的标准，前后者所获得的利润比率大约是7：3，而中国目前的汽车后市场利润率可高达40%。

前两天我碰到一位朋友，他在4S店里买了一副奔驰商务车雨刷，竟然花费了800多元，以我对雨刷制造成本的了解，这里面的利润高得惊人。后市场是汽车企业重要的利润来源，也是供应链不容忽视的环节。

10

包装和退货处置

Last， but not least. 包装的管理和退货品的处理也很重要。包装材料一般得不到人们的太多关注，包材单价较低，消耗量也比较难以统计。

不同产品可能有不同设计的包装材料，产品越多，包装材料品种翻倍地增加，这样就增加了管理的难度。

有些包装材料是可以循环使用的，比如吸塑盒、塑料箱和金属箱，这些包材的价值较高，需要妥善保管，而管好这些物料的光荣任务一般都是供应链部门承担，谁让咱们是管理物料和仓库的部门呢，理所应当把这个重任挑起来。

退货品也是公司的财物，有些退货品经过检验和重新包装后还是可以再次销售的，因此也需要供应链部门参与其中。

我为大家简单总结了在制造型企业里，供应链管理负责的十项主要工作内容。

仔细回顾这10条，我发现从头到尾要管的事情还真是不少，特别是在有实体的工厂里，每天真是要面对各种大大小小的事情，有许多还是很琐碎的，需要付出很多心血才能经营好的。

做供应链管理不容易，制造企业的供应链更是难上加难。