专题：供应链规划—开题

从今天起做几周专题，讲一讲供应链规划的话题，我准备了几个主题，大家如果有想交流的，也欢迎留言。

只做物流的内容有很长一段时间了，没有再去专门地触及供应链这个大话题。主要还是因为我前面说的，对于供应链的其他版块所知甚少，怕写出来的东西谬误太多。被朋友们看去，识者贻笑方家，不识者误人子弟，都不太好。

但经过一年的书写，对一些东西的理解实际上有了些变化，再者发现很多朋友对于供应链的内容还是很感兴趣的，问题也比较多。在这两种情况推动下，我觉得还是要在供应链这方面去做一些东西，毕竟我这也算是在做自媒体，还是要响应市场声音，直白了。此外，对于一些粗浅的问题，我也想尝试地做些解答。希望能帮助到一些朋友，也希望通过书写这些内容，让我自己在这方面有所感悟。当然，还是不敢写多么深刻的内容，所以选择了几个行业的供应链规划方式，作为探讨的焦点。从我自己的理解出发，去触碰和展示一些内容。文章难免粗陋谬误，希望大家指正。

闲言少叙，书归正文。

做供应链规划，还是先对供应链有所认知，总结一下我在之前写过的对供应链的理解，回顾一下内容。供应链就是作为管理者的核心企业，使用信息化手段，通过资金流、实物流和信息流，推动需求、计划、采购、生产和物流职能的相互协作，以降低牛鞭效应，提高效率降低成本。

所以在我看来，供应链中并没有所谓的一成不变核心职能，供应链的核心工作是协作，推动者是核心企业，要达到的目的是降本增效，提高核心竞争力。那么在做供应链规划的时候，就没有定式。不管是计划占据主要地位，还是生产成为老大，都得根据行业、企业的特点而定。采购不一定不能成为主角，物流也不永远都是陪衬。核心在于业务的特点和业务的目标，都是什么？供应链中的焦点，聚集在哪里？

所以我认为，在做供应链规划的时候，首先要做的还是业务分析，这也是我的常用套路。了解了业务，才能知道目标，知道了目标才能匹配方案，才能向下去做规划拆解。离开业务的规划，都是空中楼阁，都是自说自话，都是鬼话。所以第一步，要去分析行业，分析企业，找出业务特征，按照特征去搭建供应链框架。

其次是要清楚企业的目标，是要尽快做大规模？还是要提高客户体验？还是要降低成本？还是要干什么？把目标搞清楚，才能规划如何实现这些目标。才能分析出，实现这些目标要具备的能力是什么？如何去搭建这些能力。这样一个规划的框架就出来了。

供应链没有一成不变的核心职能，但对于单个企业来说，在供应链的规划中，就要有侧重点了。每家企业的资源都是有限的，很难在所有板块上都一步到位。这个时候找到这个侧重点，资源的分配就能更合理了。好钢要用在刀刃上。

例如做零售的，强调计划预测。做生产的，强调生产能力。突出服务地，强调末端配送能力。总归是行业不同，企业不同，供应链规划的侧重点会不一样。这个侧重点有可能是其中一个职能，也有可能是多个职能，评估的标准就是业务的要求是什么样，要解决的问题是什么？这也是供应链规划的第三步，找出侧重点。

接下来就是对这个侧重点展开了。既然供应链当前的目标，是通过这个侧重点主导完成的。那么所涉及的职能应该做怎样的能力规划，投入怎样的资源，就需要在这个环节去分析。包括职能现状，预期达到的目标，需要做出的改变，周期是多长时间，投入资源多少？都要一一分析到位。

侧重点，或者叫核心职能明确了要做什么，要怎么做之后，还需要对其他的职能进行分析。这是因为供应链一定是一个多职能协作的整体，而非是核心职能的一家之地。所以核心职能之外的其他职能，在整体供应链目标中要扮演什么角色，要如何配合核心职能把能力建设的成果放大。在其中怎样合理地分配资源，怎样建立基本的能力。是其他职能在做分析时要考虑的内容。

职能分析结束之后，是对实物流、信息流和资金流的分析，同样是要匹配核心职能的要求。提高五大职能的协作能力，提高效率。这也是供应链循环体系的关键职责所在。

供应链规划的方式和其他的规划方式没有什么区别，都是一样的方法论，只是所分析的对象不同。对于企业来讲，不论是任何一个部门，其核心都是要从业务出发。所有的职能部门都是为了推动业务的快速、有序、健康和可持续发展服务的。还是那句话，不以业务目标为目标的规划，不以支持业务发展为核心的规划，都是鬼话。

对于供应链规划而言，我觉得有几个关键点可以总结一下。

第一个就是一定要有整体意识，时时刻刻地提醒规划者，供应链是一个整体。规划做出来，一定是符合整体的利益，满足整体的需求，不能顾此失彼，仅关注核心职能。

第二个是配合的概念，也就是供应链的核心灵魂协作。虽然在职能的能力上有主次之分，但并不是说其他的职能就毫不重要，仅仅是所起到的作用不同而已。就像重要的君臣佐使引，各有其用，组合在一起才能成为一剂良药。革命工作没有高低贵贱之分，只是分工不同。

第三个是要关注迭代，所有规划，所有的布局，不管计算得多么精密，考虑得如何周到，大多数情况下，也是为了解决现存的问题。即便是有一定的前瞻，也是在现有基础上做的推测和预判，与现实难免有差别。因此，对于供应链的规划工作，要随着业务的发展，不断地迭代。把不足补齐，把不合时宜的去掉。让其贴合业务，一起前进。