“姜老师,我要完成10%的年降,应该怎么办?”上午,一个陌生人加我微信,名字叫Jack,头像是他和儿子在日本旅游时的照片,衣着洋气。我初步判断他是在外企工作的一名采购管理者。
“降本的方法倒是有20个,都在我的书中,只是不知道有多少适合你们公司。”Jack的问题很有挑战性,引起了我的兴趣。
“年降10%,我只在竞争激烈且高速扩张的民企听说过,为什么一家高科技外企要这么做?”要想解决问题,首先要了解原因。
“公司是几十年的老企业,之所以突然有成本压力,是因为这几年竞争对手不断推出质优价廉的新品,对公司冲击太大,公司只能被动应战。”Jack的语气很冷静,文字间流露出管理者的理性和逻辑。
“公司在航天行业,是典型的小批量多品种,而且经过多年降本,一线采购反馈说供应商的利润已经很薄了,最多再降3%,距离10%有很大的差距。”Jack已经下过功夫,看起来真是无计可施了。
“我知道了。如果单靠采购的力量挤压供应商的利润,除非之前的价格过高,否则无法持续,更不用说10%了。但也不是没有办法,可以请研发做价值分析,在真实的成本上想办法。”我想Jack总不至于不知道这一点,但还是提一下为好。
“是这样的,姜老师,我们研发完全没有资源支持价值分析,而且很多关键部件是供应商设计的。公司的高层更愿意给采购部施加压力,而不是协同,所以我才问您。”Jack的言外之意是:如果这么简单就能解决,我还需要向你请教吗?
是的,这是所有采购管理者的痛点,尤其是在高科技公司,采购往往只是支持研发的辅助部门,得不到足够的资源,没有办法体现自己的价值,也就无法影响高层,更无法受到重视,容易陷入恶性循环。
对于一家拥有几十年历史、小批量多品种的企业,已经不用谈诸如集中采购、供应商早期介入、简化审批、流程外包等降本方法了,靠这些肯定无法完成10%的降本任务。
那么,是不是没有办法解决这个问题了?
其实是有办法的,只是这是一个采购通常不愿意使用的“馊主意”。
这个办法就是引入新供应商。
把所有的料号、年用量、现有价格都统计好,开发一大堆新供应商(可以寻求第三方咨询机构的帮助),随后逐一竞价,把每个部件重新给价格最低的供应商来做,或许可以完成10%的年降任务。
那么,为什么说这是一个“馊主意”呢?
因为这种做法破坏了原有的采购战略,缺少持久性。它选择了最优价格而不是最优总拥有成本,相当于把之前的供应体系和供应关系完全打破了,不顾将来可能发生的供应商不配合问题,或者无视公司内部有限的供应商管理资源,只为拿到最低价格。
有的读者会问,既然之前的价格已经很低了,新供应商会有这么大的降本空间吗?
别忘了,这是一家老牌高科技外企,有很好的信用,可以成为很多供应商进入这个领域的跳板,批量又不大,自然会有供应商愿意不赚钱接单。但问题是,供应商又愿意做多久呢?
采购不是神童,不是所有问题都能通过采购单方面妥善解决。
如果一家公司的高层不懂得如何优化管理,而是把问题推给采购,提出不切实际的目标,又不解决采购提出的问题,那么在正确的价值观与残酷的现实面前,你会如何取舍呢
Tracy:绿色不是成本!
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