2019年2月12日,星期二,这是一年最冷的时节。
“项目怎么又要延期?相关供应商到底什么时候能够具备量产条件?”一大早,皮经理便把小明请到办公室,一副很不高兴的样子。“我估计这件事情很快会升级到总经理那里,我还得做出解释。”皮经理故意强调事态的严重性。“我需要知道所有存在的问题。”皮经理故意强调“所有”二字。
面对皮经理不分青红皂白地质问,小明感到很委屈,一边忍住眼泪一边说:“总的来看,现在有三个困难摆在我面前。”
“哪三个?”
“第一,上个月供应商A在初次试制样品时,发现我们的图纸有严重的问题,导致供应商停止生产。这个问题我在第一时间反馈给了项目经理,要求设计部在两周内完成更改,以满足项目的时间节点。结果设计部到现在还没有识别出图纸上所有的错误,图纸尚未更正,所以到现在供应商A都交不上货。”
“嗯。你做得好。图纸的事情采购部解决不了,耽误的时间也是由设计部造成的,我不怪你。”
“但问题是,项目经理不这么想,他管不了设计,只会让采购部想办法压缩时间,给人一种是采购与供应商的原因造成延迟交付的印象。”小明愤愤地说。
“这件事交给我就好,我要让项目经理和高层明白,采购员与供应商在做项目计划时,已经把时间压缩到最低了。如果研发耽误了一个月,也就意味着项目要整体延期一个月,找采购把时间挤压出来并不现实。”皮经理很能理解小明的难处,自己也很有担当。
“第二,在考虑样品数量时,项目经理只是考虑了公司做整机测试所需要的数量,没有考虑到以下需求:
(1)做国际认证需要样机;
(2)做包装测试需要样机;
(3)市场部参加展会需要样机;
(4)在样机的组装过程中产生的不良和报废。
以上这些因素导致样品数量经常不够,使用部门反复申请采购,供应商重复制作,结果是费时、费力、费钱,也导致了项目的延期。”小明接着说。
“这毕竟是公司的第一个大项目,看来项目管理团队还很缺乏经验。我会在管理会上说明,以后要有一个‘+1原则’,就是在已知的样品需求量的基础上再+1个或乘以10%,以备不时之需,不能只看眼前利益。”皮经理立即想到解决方案。
“我也会更加强硬一些,而不再以建议的口吻去要求,免得总做无用功。”小明也想对项目经理施压。
“很棒,这样你的影响力也会得到锻炼。那么,第三个困难是什么?”皮经理接着问。
“第三个困难是关于订料的职责。现在项目面临最大的问题是,很多供应商的样品还没有完成验证,就把订料的职责移交给计划部。计划部根本就不知道具体情况,只会下预测、下订单和追料,如果供应商举手说不能满足交期,计划部就会向采购投诉,让大家哭笑不得。”
“这是一个‘很傻’的决定,是一个缺乏逻辑、非常低级的错误。我到现在也没有搞清楚是谁做的决定。”皮经理在小明面前说话毫不掩饰。
小明一边点头表示赞同,一边接着说:“而且现在的问题是,公司的高管是在凭自己的想象做决策。由于很多决策不切实际,对于干活的人来说,很打击士气,缺乏参与感。另一方面,由于项目管理不同于商务采购,有着很多的沟通接口和更多的要求。我也看到一些采购员不能适应这种工作方式,个别人已经开始消极怠工的情况。”
“这个我心里有数。一方面,很多职场的规则我们无法改变,只能迎合;另一方面,你也不要受到那些消极人的影响。职场是公平的,最终谁的贡献大,谁的收益就大。不愿意成长和改变的人,终将被公司淘汰。”皮经理的言外之意是,我救不了所有人,但我会保证给愿意出力的人最大的回报。
“对对。”聪明的小明听懂了。
“我明白了,你已经尽力了,我不会怪你。现在项目管理的问题很多,需要从源头上梳理,我会建议公司高层召开问题反思会,大家一起讨论,找到令各方都满意的解决方法。”
“我也希望这样。回去我会再总结一下,做个PPT发给您。”
“好样的,我发现你不但上进,抗压能力还很强。好好干吧,前途无量。”皮经理很欣赏小明的才干。
回到座位后,小明总结了从事项目采购遇见的三个难题,分别是:
(1)一旦研发部拖期,项目经理会要求采购把时间补回来。
应对之法:坚决顶住压力!不能让项目经理存有侥幸心理。
(2)样品的数量到底怎么定?
应对之法:实在没有现成的办法,就按照“+1原则”(数量少于10个)或+10%(数量多于10个)执行,切不可因小失大。
(3)采购何时把订单转移给计划?
应对之法:供应商的样品经过验证,达到量产条件后再转移,否则采购就会被两头堵着(研发和计划),浪费资源做无用功。
“希望这些难题很快得到解决,”小明在心里默默祈祷着
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