首席变革专家
非红物流
罗戈物流研究院首席变革专家。十余年前起步于专业第三方物流公司，后扎根在知名外资生产工厂多年，在世界五百强企业任至全国物流一把手，并曾在管理咨询公司负责开展外部培训和领导物流重点项目。除了拥有丰富的物流项目成功经验之外，还发表了《全面物流管理100分》、《似火物流变革管理》等数十万字的著作，擅长体系化物流知识传授和物流变革管理，专注于培养物流领域的新生力量。
罗戈物流研究院首席变革专家。十余年前起步于专业第三方物流公司，后扎根在知名外资生产工厂多年，在世界五百强企业任至全国物流一把手，并曾在管理咨询公司负责开展外部培训和领导物流重点项目。除了拥有丰富的物流项目成功经验之外，还发表了《全面物流管理100分》、《似火物流变革管理》等数十万字的著作，擅长体系化物流知识传授和物流变革管理，专注于培养物流领域的新生力量。
变革启动后，我们就进入了进度控制阶段。有过项目管理经验的人都知道，进度管理是项目能否如期完成的重点，变革也一样，进度如果没有控制好，变革不仅会延迟，日久可能还会生出更多节枝，甚至让变革最终失败。
在变革的过程中，变革推动者领导整个项目的能力至关重要。《打造一支特种部队》文中，我们说到了选拔变革核心人才的三个方面。
由三部分内容构成的变革进展播报模板中，都是管理层关心的主要信息：1. 变革项目进展到什么阶段 2.经营管理的重要数据 3. 汇总各个工作组的进度信息
说起改善（Improvement）大家心里都有数，因为在传统物流的运作中，日常做得最多的就是这些提高效率、降低成本、增加利用率、提升周转率、减少损耗之类的改善行为，用的思想、方法、工具都很成熟，尤其是以汽车生产及配套企业为代表的很多大中型公司，在精益物流管理方面都应用得非常熟练。
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