二、如何改善订单交付的问题？这里有一条系统性解决路径图请收好

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订单交付改善路径（一）

活动一

确定交付改善小组和目标范围

订单不能按时足量交付，供应链部门能否靠一己之力搞定？

肯定是不行的，因为这项工作需要多个职能部门的协同合作，比如生产部，因为成品是由工人在生产线上加工装配完成的，订单不能履约出货，一多半是和生产有关。

不管交付问题的根本原因是否与生产有关，但是我们必须得到生产部的配合，才能够提高交付的绩效。

除了生产部，其他的职能部门还包括销售、采购、财务、仓库等等。把订单按时足量交付出去，是全公司的共同目标，这些职能部门就是利益相关者Stakeholders。

订单交付改善是一个项目，那就需要建立一支项目管理团队，由以上提到的利益相关者组成，并选派出一名项目经理，统筹规划项目的实施和团队的管理。

项目组成员各有所长，各司其职，利用他们现有的资源和知识技能经验，完成项目中各自需要承担的责任。

接下来改善小组要定义好项目的目标范围，到底是要实现什么样的目标，提升交付中的具体绩效，这些就是改善的目标。

与此同时，就把项目的范围也定义清楚了，凡是超出了这个范围的任务，即使它非常重要，我们也要抱歉地说一声“做不到”。

以上这些任务完成以后，我们可以进入下一个活动。

活动二

定义并测量服务水平KPI

大多数的企业都是使用按时（On Time）足量（In Full）作为交付服务水平的绩效考核指标，以此来评估供应商的交货表现。

还有一些企业会把产品质量也放在考核指标中，但本系列文章并不讨论关于质量的话题，我们只关注在交付上。

“按时”主要是与物流和运输管理有关，“足量”主要是与生产和库存管理有关，因此，按时足量交付改善应该采取不同的路径。

我们需要特别留意的是，对于按时和足量的定义，供应商是否与客户保持一致了？

举个例子，根据供应商的统计，出货数量偏差在5%以内的都是足量交货，订单要求100件，在95-110件这个数量区间里都是足量的。但是从客户的角度来看，只有正好完成100件的交付才算是完美地履行了交付。

再比如说，对于按时到货的理解，供应商认为货物提前送到就是准时的，是合格的运输。但是客户认为早到和晚到都是没有按时交付，应该记为不合格。

这里就存在着对于按时足量交付不同的解读了。那么我们应该听取供应商的，还是客户的？

毫无疑问是以客户的标准为依据。如果按照供应商的定义，很可能会陷入一种自我满足式的“虚假”的完美状态，认为自己做得很好。但很可惜，自嗨式的统计是无意义的，只有根据客户的评分系统，计算出来的才是有效的绩效表现。

如果客户没有定义过标准计算公式怎么办？我们可以借鉴SCOR供应链运营参考模型中的指标。

根据SCOR中定义的订单足量交付百分比（RL.2.1 % of Orders Delivered In Full），它指的是订单中所有的物品，按照承诺的数量，都被客户签收。

计算公式是用足量交付订单数量，除以交付订单总数量，乘以百分之百。

计算公式 = [足量交付的订单总数]/[交付的订单总数]x 100%

举个例子，在100个订单中，有90个订单是符合了足量交付，另外10个虽然时间上是满足了客户要求，但是数量上没有满足，那么足量交付百分比是90/100=90%。

活动三

按客户细分定义愿景和标准

供应商是否对所有的客户都要做到按时足量交付？在资源充足的情况下，供应商应该选择YES。

但是在很多情况下，供应商没有足够的资源，包括生产能力和物流运输能力，来满足所有客户的完美订单履行，也就是无法让所有客户都非常满意。

在这种情况下，供应商该如何实现自身利润的长期增长呢？解决方法是对于市场进行细分，把客户根据一定规则分类，然后制定出不同的交付策略。

看到这里可能有读者会问，“市场细分不是Marketing做的事情吗？为什么供应链管理也要了解这些？”

没错，在传统观念里，做供应链管理是不用研究市场的，但是在以消费者驱动的需求链模式中，我们也要懂一些市场营销的内容。

我们需要根据不同的客户群，来制定各自的供应链策略，其中就包括了订单交付，以客户觉得最便利的方式，完成产品或服务的交付。这需要搭建多种供应链模式，来满足不同客户群体的定制化需求。

如何来做客户细分？我们可以使用柏拉图分析法，也就是大家所熟知的二八法则。

如果我们用销售额作为划分的依据，往往20%的客户，贡献了80%的销售额，因此这20%的客户值得我们倾注更多的资源，来提供最佳的服务，比方说是更敏捷的订单效应，更可靠的交付表现。

对于剩余的80%客户中，会有一部分销售额占比很小的客户，为了获得我们的优质产品或者享受折扣价格，愿意付出较长的等待时间，这一类客户对于订单按时交付的要求就会偏低，有较高的延迟交货容忍度。

一旦完成了客户细分，我们就可以根据客户的重要性和具体需求，综合考虑服务水平、库存和交付成本，来制定出不同的交付标准。

活动四

收集订单交付流程节点数据

我们分析一张订单从头到尾的全部过程记录，从接收到客户订单开始，直至订单被客户签收。

哪些环节是流程节点？比如确认订单交付日期和数量，是否在客户规定的时限内完成了确认的工作，并将信息反馈给了客户。

对每个节点的日期进行统计，可以判断其中是否有改善的空间。

活动五

测量各步骤实际与标准差距（时间和数量）

实际数据从哪里来？从信息系统中获取真实的数据，比如导出仓库实际出货的数量和客户要求的数量进行对比，或者以实际抵达客户仓库的时间和承诺到货时间对比。

活动六

进行交付绩效损失差距分析

根据绩效未达标的情况，进行逐条的分析，然后进行失效模式的归类，比如是产品缺货、损坏、错误的包装或产品等等。

活动七

识别失效模式和关键流程

在获得了详细的失效模式以后，就要对这些原因进行归类统计。

我们还可以对失效模式，根据职能来分类，比如属于物流运输的原因有搬运、人员、装货错误、机械故障等等。通过对失效模式占比的排序，我们可以追踪出最关键的流程。

使用剥茧抽丝的分析方法，一步步地了解未能按时足量交付的具体情况，通过差距分析，归类失效模式，为下一步的改善工作夯实基础。